คอลัมน์ การบริหารงานและการจัดการองค์กร  โดย ดร.มิชิตา จำปาเทศ รอดสุทธิ michita@thaiboss.com  ประชาชาติธุรกิจ  วันที่ 10 กรกฎาคม พ.ศ. 2551 ปีที่ 32 ฉบับที่ 4017 (3217)

มีวิจัยที่ค้นหาลักษณะขององค์กรที่ประสบความสำเร็จ หรือมีประสิทธิผลดีอยู่เป็นระยะๆ ล่าสุดเดือนมิถุนายนนี้เอง Harvard Business Review ตีพิมพ์งานวิจัยของ Gary L. Neilson, Karla L. Martin และ Elizabeth Powers ซึ่งพบว่าองค์กรหลายแห่งล้มเหลว เพราะไปปรับโครงสร้างองค์กรเลย โดยมองข้ามการตัดสินใจที่ถูกต้องและการไหลเวียน ของข้อมูลที่ดี (decision rights and information flow)

จากข้อมูลกว่าแสนคนจากกว่าหนึ่งพันองค์กรกว่าห้าสิบประเทศพบว่า คนสามในห้าบอกว่าองค์กรของตน อ่อนเรื่องการปฏิบัติการ (execution) คนส่วนใหญ่ตอบว่าองค์กรของตน ไม่ได้ปฏิบัติตามการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และเชิงการทำงานที่สำคัญๆ

จากการวิจัย 26,000 คน 31 บริษัท พบลักษณะขององค์กรที่ประสบความสำเร็จในปฏิบัติการจากกลยุทธ์ออกมา 17 ลักษณะ เรียงตามความสำคัญดังนี้

1.ทุกคนรู้ขอบเขตหน้าที่การตัดสินใจและการลงมือปฏิบัติในส่วนที่ตนรับผิดชอบ เรื่องนี้ผู้วิจัยพบว่าองค์กรเล็กๆ จะไม่มีปัญหาด้านนี้มากเท่ากับองค์กรใหญ่ แม้ว่าขอบเขตการตัดสินใจจะไม่ชัด แต่องค์กรใหญ่ เช่น องค์กรที่มีผู้บริหารระดับภูมิภาค และมีผู้บริหารประจำหน้าที่งาน อย่างที่เราพบได้ในบริษัทข้ามชาติต่างๆ นั้น การตัดสินใจที่เหลื่อมล้ำก้ำกึ่งกันทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้บริหารทั้งสองส่วนและตัวผู้บริหารเองอึดอัด มีผลทำให้เก็บการตัดสินใจ ที่จะกระทบสองฝ่ายไว้ก่อนบ้าง งานก็ไม่เดิน เป็นต้น ทางแก้จึงกำหนดบทบาทความรับผิดชอบให้ชัดเจน เช่น ภูมิภาคดูแลกำไรรวม ส่วนผู้บริหารประจำหน้าที่งานดูแลการทำงานในส่วนตนให้สอดคล้อง และนำไปสู่ผลประกอบการรวม โดยใช้ระบบงบประมาณเข้ามา

...อ่านต่อตอนต่อไป...

หน้า 42

17 ลักษณะองค์กรที่ประสบความสำเร็จ ภาค 2

คอลัมน์ การบริหารงานและการจัดการองค์กร  โดย ดร.มิชิตา จำปาเทศ รอดสุทธิ สถาบันการบริหารและจิตวิทยา Michita@ThaiBoss.com  ประชาชาติธุรกิจ  วันที่ 24 กรกฎาคม พ.ศ. 2551 ปีที่ 32 ฉบับที่ 4021 (3221)

ต่อจากฉบับที่แล้ว องค์กรที่ประสบความสำเร็จมีลักษณะ... 2.ข้อมูลสำคัญเกี่ยวกับ สิ่งแวดล้อมการแข่งขันไปถึงสำนักงานใหญ่รวดเร็ว เห็นได้ชัดในองค์กรที่มีสาขาในหลายประเทศ องค์กรที่ไม่มีประสิทธิภาพนั้น ข้อมูลคู่แข่งหรือสถานการณ์การตลาดในแต่ละพื้นที่ไปไม่ถึงสำนักงานใหญ่บ้าง ถึงแบบถูกลดทอนสีสันไปบ้าง ทำให้ สำนักงานใหญ่ซึ่งทำหน้าที่กำหนดนโยบายการตลาดการแข่งขันตัดสินใจได้ไม่ทันการ หรือไม่ตอบสนองต่อความต้องการแท้จริงของลูกค้า ตัวอย่างที่ Neilson และทีม ยกขึ้นมาคือ บริษัท Caterpillar ผู้ผลิตเครื่องมือหนักระดับโลก เคยเสียลูกค้า ในหลายประเทศให้คู่แข่ง บริษัท Komatsu ซึ่งตอบสนองราคาให้ลูกค้าได้ถูกใจกว่า

หลังจาก 18 เดือนผ่านไปของการปรับเปลี่ยนวิธีการทำงานและวิธีไหลผ่านข้อมูลของบริษัท Caterpillar จึงกลับฟื้นขี้นมา อีกครั้ง สิ่งที่ปรับเปลี่ยนคือการกระจายความรับผิดชอบ การตัดสินใจเชิงปฏิบัติการลงสู่คนที่อยู่ใกล้กับการปฏิบัติการจริงมากขึ้น ส่วนผู้บริหารระดับสูงเปลี่ยนไปเน้นในเรื่องกลยุทธ์ระดับโลกแทน มีการปรับ business unit หรือหน่วยธุรกิจให้สามารถจัดการกำไรขาดทุนของตนเองได้ กลุ่มฟังก์ชันทั่วไปยุบรวมปรับไปสร้างหน่วยธุรกิจเพิ่ม ซึ่งสามารถสร้างสินค้าเอง ตั้งราคาเองได้เหมือนกัน การเปลี่ยนแปลงแบบกระจายสิทธิในการตัดสินใจแบบนี้ ทำให้แต่ละหน่วยสามารถควบคุมการ ตัดสินใจทางการตลาดเองได้

3.เมื่อมีการตัดสินใจแล้วมักจะไม่มัว มากังวลหรือสงสัยในการตัดสินใจนั้นๆ ผู้บริหารรุ่นใหญ่ในองค์กรที่ไม่ประสบความสำเร็จ แทนที่จะเพิ่มคุณค่าให้กับการตัดสินใจของผู้ใต้บังคับบัญชาจากประสบการณ์หรือมุมมองที่กว้างกว่า กลับทำงานให้ช้าลงโดยมัวแต่แก้งานหรือมัวแต่ทำงานของลูกน้อง ไม่ได้ทำงานในส่วนของตัวเอง หรือที่เราแซวกันเล่นๆ ว่า ผู้จัดการสันดานเสมียน

ไม่น่าเชื่อแต่ผู้เขียนเองก็เพิ่งพบกรณีศึกษาองค์กรช่วยเหลือสังคมระดับนานาชาติแห่งหนึ่งเมื่อไม่กี่เดือนมานี้ เติบโตรวดเร็วมีอาการเหมือนตัวอย่างในบทความนี้เลย คือเติบโตเพราะจังหวะของตลาดในช่วงนั้น แต่คนในองค์กรและระบบการทำงานโตไม่ทัน ผู้บริหารสูงสุดหรือ CEO ขององค์กรนั้นยังเป็นคนอนุมัติซื้อเครื่อง printer ให้สาขาในแต่ละประเทศ อยู่เลย ถ้ามีผู้บริหารในประเทศใดรีบตัดสินใจซื้อไปแล้วแจ้งทีหลังก็จะถูกซักถามอย่างไม่พอใจ ทำให้องค์กรเริ่มอึดอัด ผู้บริหารแต่ละคนไม่กล้าตัดสินใจอะไรเลยในแต่ละระดับ ตัดสินใจไปก็จะถูกตั้งคำถามในการตัดสินใจนั้นๆ อยู่ดี

ทางแก้คือทำแผนที่ตัดสินใจ หรือ decision-making maps ทำแผนที่ เพื่อระบุให้ชัดว่าการตัดสินใจในเรื่องใด อยู่ที่ใครระดับใด อะไรควรหรือไม่ควรตัดสินใจอย่างไร คนทำงานจึงรู้สึกยุติธรรมมากขึ้น ทำงานง่ายขึ้น การตัดสินใจที่ เห็นชัดว่าเป็นของใครนี้เองสามารถใช้เพื่อแสดงความสามารถของแต่ละคน และ ใช้เพื่อสร้างเสริมความก้าวหน้าในอาชีพแต่ละคนได้

4.ข้อมูลสามารถวิ่งข้ามขอบเขตข้ามแผนกได้อย่างอิสระ องค์กรที่ไม่ประสบความสำเร็จนั้นข้อมูลไม่วิ่งทางแนวนอนระหว่างแผนก อยู่แต่ในแผนกเป็นแท่งๆ ไป เช่น บริษัทหนึ่งมีแผนกสินค้าแยกกัน เวลามีลูกค้ารายใหญ่เข้ามาติดต่อต้องคุยกับทีละแผนก ตอนที่การแข่งขันไม่สูงนักอาจไม่เป็นไร แต่ปัจจุบันลูกค้าเริ่มไม่อดทนกับวิธีการนั้น ทางบริษัทจึงตั้งหน่วยงานใหม่ขึ้นมาเป็นหน่วยงานการตลาด ซึ่งทำหน้าที่สร้างโปรแกรมตอบสนองลูกค้า สร้างโปรโมชั่นหรือส่วนลดพิเศษ แต่ถึงกระนั้นหน่วยงานใหม่นี้ก็ทำงานร่วมกับแผนกอื่นได้ไม่ง่ายนัก หน่วยงานที่ดูแต่ละผลิตภัณฑ์ต้องใช้พลังงานมากเพื่อจะเข้าใจแต่ละแนวทางการตลาดที่สร้างขึ้น ทางแก้ที่ง่ายและได้ผล คือ เพียงแค่ทำให้แต่ละแผนกคุยกันเท่านั้นเอง โดยการจัดประชุมการบริหารผลการปฏิบัติการ (perfor mance-management meeting) เป็นประจำ อาจจะทุกไตรมาสหรือจังหวะเวลา ที่เหมาะสม เป็นเวทีให้แต่ละแผนก ได้แลกเปลี่ยนข้อมูลปรึกษาหารือในประเด็นสำคัญต่างๆ หน่วยงานใหม่ก็ทำหน้าที่ออกรายงานสำคัญ ให้แผนกดูแลสินค้าเป็นประจำ และทำหน้าที่วิเคราะห์การตลาดให้ถึงสาเหตุที่แท้ เพียงแค่นี้ก็ก่อให้เกิดความร่วมมือและความไว้วางใจในองค์กรที่มากขึ้น

5.พนักงานในสายงานปฏิบัติการหรือ ในภาคสนาม รู้ข้อมูลที่จำเป็นต่อการเข้าใจผลกระทบจากการทำงานของเขา ต่อผลประกอบการของกิจการ ดังที่เราพบในหลายธุรกิจที่พนักงานขายจะไม่พอใจแผนกสนับสนุน ว่าไม่สามารถช่วยทำให้เกิดสินค้าได้อย่างที่บอกขายไป ในขณะที่ฝ่ายสนับสนุนก็จะต่อว่าแผนกขายว่าขายไม่ดูความเป็นจริง ต่ำกว่าต้นทุนบ้าง เป็นต้น แต่ละแผนกไม่เข้าใจว่าส่วนของตนนั้นกระทบกับภาพรวมผลประกอบการของกิจการอย่างไร ถ้าแต่ละฝ่ายเข้าใจและ เห็นจุดเชื่อมต่อกันแล้วก็สามารถมุ่งหน้าบรรลุเป้าหมายร่วมกันได้

บทความนี้ยังเสนอตัวอย่างเทคนิคการพัฒนาองค์กร ที่สามารถเลือกใช้ใส่ในโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงขององค์กรเราให้ดีขึ้น ได้ดังตาราง

หน้า 42