คอลัมน์ การบริหารงานและการจัดการองค์กร  โดย ดร.มิชิตา จำปาเทศ รอดสุทธิ สถาบันการบริหารและจิตวิทยา michita@thaiboss.com  ประชาชาติธุรกิจ  วันที่ 01 พฤษภาคม พ.ศ. 2551 ปีที่ 31 ฉบับที่ 3997 (3197)

วันก่อนได้คุยกับเพื่อนชาวอังกฤษนักบริหารการเปลี่ยนแปลงองค์กรท่านหนึ่งถึงช่วงเวลาที่ไม่ได้พบกันหลายเดือน สิ่งที่เพื่อนเล่าทำให้ผู้เขียนทั้งงงทั้งขำ ไม่น่าเชื่อว่าองค์กรระดับนานาชาติ ที่เพื่อนเข้าไปช่วยไม่ถึงปีนี้จะบริหารกันโดยเกือบทุกเรื่องต้องอนุมัติผ่านคนใหญ่สุดของภูมิภาค (regional director) ผู้บริหารสูงสุดในแต่ละประเทศเองยังไม่มีสิทธิแม้แต่จะอนุมัติรับคนเพิ่มเอง หรือแม้แต่อนุมัติ ค่าเดินทางของตน เป็นผลให้องค์กรที่อยู่ในภูมิภาคนี้หลายร้อยคนระส่ำระสาย เริ่มทำงานกันปราศจากความสุข ทุกเรื่องต้องชงให้นายใหญ่อนุมัติ นายใหญ่ก็เริ่มเครียดมากขึ้น งานหนักมากขึ้น

ผู้ทรงอำนาจเช่นนายใหญ่ท่านนี้ ได้รับการดูแล (ต่อหน้า) เยี่ยงดั่งราชา ราชินี ไม่มีใครกล้าทำให้เธอหงุดหงิด เพราะจะมีผลกระทบมากมายภายหลังได้ นายใหญ่มีอำนาจเต็มมือที่จะให้หรือทำโทษใคร แต่ผลการทำงานกลับแย่ลง ผู้บริหารส่วนต่างๆ เล่นการเมืองทั้งภายในหน่วยงานและข้ามภูมิภาค คนทำงานเตรียมออก ยกแผงบ้าง เริ่มแอบรายงานเข้าสำนักงานใหญ่บ้าง มีอาการเหมือนกาน้ำร้อน ที่น้ำร้อนพวยพุ่งผ่านช่องเล็กๆ จนเสียงดังวี้ดนั่นเอง จนเพื่อนเรียกว่า "องค์กรใกล้จะระเบิด"

อาการแบบนี้ไม่น่าเชื่อว่าต้นเหตุเป็นเพียงเรื่องที่เราหลายคนคุ้นคำจนบางทีรู้สึกว่าเป็นเรื่องพื้นๆ กระจอกๆ ไป ที่เรียกว่า การกระจายงาน (delegation) เมื่ออยู่ในบางสถานการณ์อาจทำให้เราลืมเรื่องที่ดูเหมือนง่ายๆ แบบนี้ นายใหญ่ในกรณีนี้เป็นคนถูกสั่งให้สร้างและขยายองค์กรไปยังประเทศต่างๆ อย่างรวดเร็ว ซึ่งท่านก็ทำได้ด้วยความสามารถที่ไม่ธรรมดา แต่เมื่อลุยเปิดองค์กรจนตั้งตัวพอได้แล้ว การควบคุมด้วยวิธีการสั่งการจากเธอเหมือนช่วงสร้างบ้านอาจต้องเปลี่ยนรูปแบบไป เช่น เป็นการกระจายอำนาจไปให้ผู้อำนวยการใหญ่ในแต่ละประเทศ โดยเฉพาะเรื่องที่เกี่ยวข้องโดยตรงในประเทศนั้นๆ เช่น การรับคนเข้าทำงาน ส่วนภูมิภาคจะรู้ได้อย่างไรว่าคนที่จะรับเข้ามาดีไม่ดีอย่างไร ในขณะที่อยู่ห่างกันหลายร้อยกิโลขนาดนั้น งานแบบนี้ควรกระจายให้ในพื้นที่ดูแลกันเอง แล้วส่วนกลางควบคุมด้วยระบบควบคุมภายในต่างๆ เช่น ระบบทางการเงิน เป็นต้น

ตัวชี้วัดพื้นฐานที่พวกเราอาจจะใช้ดู ตัวเองว่า เรานั้นกระจายงานออกไปพอหรือยังนั้น อาจดูได้ว่า "เรามีเวลาในการคิดวางแผนหรือสร้างสรรค์งานใหม่ๆ หรือไม่" ถ้าเรามีเวลาเพียงแค่วุ่นวายกับการแก้ปัญหาประจำวัน ลูกน้องมีเรื่องจะปรึกษา ก็ไม่เคยว่าง วุ่นวายมากมาย แต่ผลงานสุดท้ายกลับไม่ค่อยมีอะไรโดดเด่น เหนื่อยก็เหนื่อย ทำไมไม่ค่อยมีอะไรดีขึ้นมา แบบนี้แล้วนั้นเราอาจจะลองย้อนกลับมาพิจารณาวิธีการทำงานของเราอีกครั้ง เป็นการตรวจเช็กสภาพประจำปีอีกทีก็น่าจะดี แม้ว่า เราเคยเป็นคนกระจายงานเก่งมาก่อน แต่ตอนนี้สถานการณ์อาจเปลี่ยนไป จนบางท่านอาจมีผลกระทบต่อสุขภาพกาย สุขภาพจิตของตัวเองทีเดียว

เคยมีลูกศิษย์นักบริหารบางท่านถามดิฉันว่า "อาจารย์ครับ ผมไม่กล้ากระจายให้ลูกน้องทำหรอกในเรื่องแบบนี้ ทำไปก็ไม่ได้อย่างที่เราอยากได้ เดี๋ยวก็ผิดพลาด ต้องมาคอยแก้อีก ทำเองดีกว่า" ก็เป็นจริงอย่างที่ถามได้เหมือนกัน คือลูกน้องไม่ควรทำงานนั้นจริงๆ เช่น การวางแผนงาน การติดตามงาน ฯลฯ ซึ่งเป็นงานในกลุ่ม "งานที่กระจายไม่ได้" แต่เป็นไปได้หรือไม่ว่ายังมีงานที่น่าจะกระจายได้อีกมาก แต่เรายังไม่ได้กระจายให้ใครไป ถ้าเป็นกรณีนี้เราเรียก "งานที่กระจายได้แต่ต้องสอน"

คุณพ่อของดิฉัน (ดร.หลุย จำปาเทศ) เคยแซวลูกศิษย์ว่า "ระวังจะเป็น ผู้จัดการสันดานเสมียนนะ" คือเราพบอยู่เสมอว่า หัวหน้าบางคนชอบทำงานที่ตนถนัดหรือชอบทำ ซึ่งจริงแล้วเป็นงานที่ให้ใครทำก็ได้ แต่เราอยากจะทำ กลายเป็นเสียเวลาไปกับงานเหล่านั้น ไม่มีเวลามากพอที่จะไปดูแลลูกน้อง หรือทำงานใหญ่และสำคัญกว่า

"แล้วผู้จัดการคนนั้นควรทำอย่างไร ?" หลักการก็คือการกระจายงานจะทำให้นักบริหารได้ทั้งผลงาน และความพึงพอใจจากผู้ร่วมงาน เพราะเป็นการให้เกียรติและความไว้วางใจในงานที่ทำ ถ้าผู้จัดการคนนั้นเปลี่ยนใหม่ ให้ลูกน้องพิมพ์ แล้วผู้จัดการ ก็ค่อยๆ สอน เติมในสิ่งที่ขาด ให้กำลังใจในสิ่งที่ทำดี ทำถูกแล้ว ลูกน้องก็จะสามารถพัฒนาตัวขึ้นมาเรื่อยๆ ได้ ผู้จัดการก็ไม่ต้องไปเสียเวลาทำตั้งแต่เริ่มต้น เพียงแต่กระจายงานให้และคอยดูแลติดตามงานเป็นระยะๆ ผลที่ได้คือตัวงานก็ได้ตามที่ต้องการ ตัวผู้จัดการก็มีเวลาและสมองเพิ่ม ไปทำอย่างอื่นที่สำคัญกว่า ตัวลูกน้องก็ได้รับความไว้วางใจจากผู้จัดการให้ทำงาน ได้รับการสอนงานจากผู้จัดการ และเป็นโอกาสที่เขาจะเจริญเติบโตได้ในอนาคต ซึ่งก่อให้เกิดความพึงพอใจของลูกน้องในที่สุด win-win ได้กันทุกฝ่าย

ผู้ทรงอำนาจอย่างเราก็ไม่ได้สูญเสียอำนาจไปไหน เพียงแค่เรากระจายออกไปให้คนอีกหลายๆ คนช่วยกันดูแลให้ละเอียดมากขึ้น ส่วนเราทำหน้าที่ช่วยทำให้เขาเหล่านั้นบรรลุเป้าหมาย นอกจากอำนาจในการตัดสินใจเปลี่ยนมาเป็นอำนาจในการควบคุมดูแลแล้วนั้น เรากลับจะได้อำนาจนุ่มนวลเพิ่มขึ้นจากการที่ลูกน้องทำงานด้วยความพึงพอใจ สร้างสรรค์ผลงานที่อิ่มเอมมากขึ้น ดีกว่าทำไปแกนๆ เพราะถูกสั่งการตรงมาเพียงอย่างเดียว ลองทดลองดูนะคะ

หน้า 38