คอลัมน์ แยบยลกลยุทธ์  โดย รศ.ดร.ธีรยุส วัฒนาศุภโชค teerayout@acc.chula.ac.th  ประชาชาติธุรกิจ  วันที่ 21 มกราคม พ.ศ. 2551 ปีที่ 31 ฉบับที่ 3968 (3168)

แนวคิดยุทธศาสตร์คอนเวอร์เจนต์ เป็นสิ่งที่อภิปรายและสนใจกัน อย่างกว้างขวางในขณะนี้ โดยเฉพาะในกิจการที่เกี่ยวกับสื่อ ข้อมูลข่าวสาร และเทคโนโลยีสารสนเทศ หรือโทรคมนาคมต่างๆ ซึ่งการทำคอนเวอร์เจนต์นี้ เสมือนกับการผนวกรวมเทคโนโลยี และธุรกิจที่มีความเกี่ยวข้องเข้าด้วยกัน ดังที่มีการนำเอาเทคโนโลยีการสื่อสารประเภทต่างๆ มาผนวกรวมกัน ทั้งเคเบิล โทรศัพท์มือถือ โทรศัพท์พื้นฐาน อินเทอร์เน็ต การชำระเงิน ฯลฯ ซึ่งก็คาดหวังว่าจะเกิดผลผนึกทางธุรกิจเอื้อกัน ระหว่างหน่วยธุรกิจต่างๆ กันนั่นเอง

แต่เริ่มมีข้อกังขาว่าแนวคิดคอนเวอร์เจนต์นั้น สามารถสร้างผลตอบแทนให้กิจการอย่างยั่งยืน ในระยะยาวหรือไม่ ที่ผ่านมาจากอาณาจักร สื่อยักษ์ใหญ่ของโลกที่ผนวกสารพัดสื่อเข้ามา ตอบสนองต่อลูกค้าอย่างครบวงจรดังกล่าว มักประสบปัญหาขาดทุนหรือไม่ก็กำไรไม่เข้าเป้าเท่าไรนัก จึงเริ่มหันมาพิจารณากลยุทธ์นี้อย่างจริงจัง

จากผลการดำเนินงานกิจการสื่อขนาดใหญ่ ของโลกหลายแห่งที่ผ่านมา ไม่ค่อยน่าประทับใจนัก โดยเฉพาะอย่างยิ่งกิจการสื่อที่ได้เคยผ่าน การควบรวมธุรกิจสื่อทางด้านอื่นๆ เข้ามาด้วยกัน มักจะต้องแยกหน่วยธุรกิจที่เคยผนวกรวมกันมาออกไป หรือแม้แต่อาจจะต้องขายธุรกิจบางอย่างทิ้ง หรือเริ่มมีการให้พนักงานออกไปเลยก็ได้

อาทิ บริษัทซีบีเอส เวียคอม ไทม์วอร์เนอร์ ที่อาจจะกำลังพิจารณาแนวคิดในการสลิมดาวน์ ตัวเองเช่นกัน จึงเริ่มมีการวิเคราะห์หาสาเหตุ ของปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นมาว่าเกิดขึ้นได้อย่างไร ทั้งที่กิจการมีขนาดใหญ่ขึ้น ขอบเขตกว้างขวางขึ้น น่าที่จะมีความประหยัดต้นทุนค่าใช้จ่ายในกิจการได้อย่างมาก

หากพิจารณากันอย่างลึกซึ้งแล้ว จะพบว่า ผลผนึกทางธุรกิจ (synergy) ที่คาดหวังจาก การทำมีเดียคอนเวอร์เจนต์ ไม่ค่อยจะเกิด เท่าที่ควร เนื่องจากประโยชน์ที่คาดหมายมากที่สุด ก็คือ การที่แต่ละหน่วยธุรกิจที่คอนเทนต์ และข้อมูลที่สามารถจะแชร์แ ละใช้ร่วมกันได้ ดังเช่นหากธุรกิจหนังสือพิมพ์มีข้อมูลที่นำเสนอในสื่อสิ่งพิมพ์ของตนแล้ว ก็น่าจะนำมาใช้ในธุรกิจโทรทัศน์หรือสื่ออินเทอร์เน็ตได้ ซึ่งก็น่าที่จะลดต้นทุนการดำเนินงานโดยรวมทั้งหมด ของกิจการลงได้อย่างมาก รวมถึงน่าจะ cross-selling ระหว่างฐานลูกค้าของธุรกิจสื่อแต่ละด้านที่แตกต่างกันได้ และฐานลูกค้าก็น่าที่จะกว้างขวางขึ้นด้วยในอนาคต

แต่สิ่งที่กล่าวข้างต้น เมื่อนำไปสู่การปฏิบัติจริงๆ แล้วอาจจะเป็นการเล็งผลเลิศเกินไป กลับกลายเป็นว่าต้นทุนค่าใช้จ่ายจริงของกิจการที่ผนวกรวมสื่อต่างๆ เข้าด้วยกันมากมายแบบนี้มีค่าใช้จ่ายที่สูงมาก จนไม่คุ้มกับรายได้ที่เพิ่มขึ้น เพราะว่า คอนเทนต์ที่สร้างขึ้นสำหรับธุรกิจหนึ่งนั้น อาจจะไม่เหมาะสมกับอีกธุรกิจสื่ออีกประเภทหนึ่ง เนื่องจากกลุ่มลูกค้าของแต่ละสื่อก็ไม่เหมือนกัน ทีเดียว ความต้องการของแต่ละกลุ่มที่จะบริโภคสื่อจึงมีความแตกต่างกันไปด้วย ดังนั้นลูกค้า อาจไม่ค่อยพึงพอใจนัก การเติบโตของยอดขาย จึงไม่ได้เพิ่มขึ้นอย่างที่คาดหวังไว้

กิจการจึงต้องมีการปรับเปลี่ยนและสร้าง รูปแบบใหม่ๆ ของคอนเทนต์ เพื่อตอบสนอง ต่อลูกค้าของธุรกิจสื่อแต่ละประเภท ต้นทุนก็ไม่ลดลงอย่างที่ควรจะเป็นด้วย และหลายครั้งอาจสร้างความสับสนจนต้นทุนสูงขึ้นด้วย ผลตอบแทนที่กลับมาจึงลดลงโดยรวม

อีกทั้งการไขว้ฐานลูกค้ากันระหว่างหน่วยธุรกิจของแต่ละสื่อก็ไม่ค่อยเกิดเท่าใดนักด้วย เนื่องจากกลุ่มลูกค้าของแต่ละสื่อ อาจจะไม่ได้ทับซ้อนกันมากเท่าใดนัก การเกิด cross-selling จึงไม่มากดังที่คาดคิดด้วย ซินเนอร์ยี่ในแง่นี้จึงไม่เวิร์ก

นอกจากนี้ อาจมีความเสี่ยงทางด้านของ คอนเวอร์เจนต์ คือ เมื่อเน้นการผสมผสาน เชื่อมโยงกลุ่มผลิตภัณฑ์ต่างๆ ทำให้อาจจะขาดการมุ่งเน้น ที่การชูธงผลิตภัณฑ์ที่โดดเด่นจริงๆ (product flagship) ที่จะสร้างความเป็นเอกลักษณ์ และชื่อเสียงที่แตกต่างออกมาได้ รวมถึงการวิจัยและพัฒนาสินค้าชูธงตัวหลักดังกล่าว อาจไม่ได้ทำเต็มที่ จึงทำให้จุดขายที่โดดเด่นลดน้อยลงไปได้ รวมถึงภาพลักษณ์ตัวตน (identity) ของกิจการที่โดนใจลูกค้าอาจไม่ชัดเจนอีกด้วย

กิจการที่จะเน้นความเชื่อมโยงลักษณะ คอนเวอร์เจนต์นั้น ควรจะมองในเชิงการตลาดมากยิ่งขึ้น โดยหาแนวคิดของผลิตภัณฑ์ที่โดดเด่นสำหรับแต่ละกิจการ และนำมาใช้เป็นตัวหลัก ในการผลักดันผลิตภัณฑ์คอนเวอร์เจนต์ทั้งกรุ๊ป ให้ก้าวหน้าไปพร้อมๆ กันได้ รวมถึงสร้างความตระหนักด้านภาพลักษณ์ของกิจการให้แข็งแกร่ง

รวมถึงกิจการคอนเวอร์เจนต์นี้ไม่ควรยึดติดอยู่กับแค่ประโยชน์ทางด้านของความเชื่อมโยงและ ซินเนอร์ยี่ ระหว่างกลุ่มธุรกิจสื่อต่างๆ เท่านั้น ซึ่งหากมุ่งเน้นเพียงประเด็นนี้เป็นหลัก อาจทำให้ติดกับดัก เหมือนกับที่กิจการคอนเวอร์เจนต์ต่างๆ เคยเจอมาแล้ว

อีกทั้งทางด้านการประเมินผลการดำเนินงานของกลุ่มธุรกิจแบบคอนเวอร์เจนต์นี้ อาจไม่ค่อยชัดเจนนัก เนื่องจากจับกันเป็นกลุ่มเป็นก้อน มีการทำโคโปรโมชั่นร่วมกัน มีความซับซ้อนในด้านของการแบ่งสันปันส่วน เรื่องของผลประโยชน์ และต้นทุนค่าใช้จ่ายระหว่างหน่วยธุรกิจต่างๆ ด้วย ทำให้ไม่เห็นผลชัดเจนในแง่ศักยภาพของธุรกิจสื่อแต่ละประเภท

การที่จะพัฒนาปรับปรุงการดำเนินงานของหน่วยธุรกิจที่ไม่เวิร์กจึงทำได้ยากด้วย เนื่องจาก ไม่เห็นภาพชัดเจนนักในแต่ละหน่วยธุรกิจ จึงทำให้ศักยภาพโดยรวมลดน้อยถอยลงเรื่อยๆ

ดังนั้น จึงควรมองแต่ละธุรกิจในลักษณะของศูนย์กำไร (profit center) ด้วย และพยายามจะต้องให้แต่ละธุรกิจ จับโอกาสทางธุรกิจ อยู่รอด และสร้างกำไรที่น่าพึงพอใจได้ด้วยตนเองด้วย และผลักดันให้ทุกธุรกิจ สามารถพัฒนาศักยภาพทางธุรกิจให้สูงที่สุด เพื่อที่แต่ละธุรกิจจะไม่ต้องเป็นภาระของธุรกิจสื่ออื่นๆ ภายในกิจการ

อย่างไรก็ตาม มิใช่ว่าการทำกลยุทธ์ คอนเวอร์เจนต์จะประสบความล้มเหลวเสมอไป ต้องขึ้นอยู่กับการนำแนวคิดดังกล่าว สู่การปฏิบัติ และที่สำคัญคือ ความแข็งแกร่งของแต่ละธุรกิจดั้งเดิมที่จะนำมาเชื่อมโยงกัน โดยหากแต่ละหน่วยธุรกิจอ่อนแอ ขาดทุนกันมาก่อนหน้านี้แล้ว นำมารวมกันก็ยากที่จะสร้างผลผนึกทางธุรกิจ ร่วมกัน และนำไปสู่กำไรในอนาคตได้ ดังนั้น ก่อนที่จะพิจารณาทำคอนเวอร์เจนต์ก็ควรประเมินถึงความเหมาะสมในกิจการของเราก่อนครับ

หน้า 46