คอลัมน์ แยบยลกลยุทธ์  โดย ผศ.ดร.ธีรยุส วัฒนาศุภโชค teerayout@acc.chula.ac.th  ประชาชาติธุรกิจ  วันที่ 29 ตุลาคม พ.ศ. 2550 ปีที่ 30 ฉบับที่ 3944 (3144)

ผู้นำนับว่าเป็นหนึ่งปัจจัยที่สำคัญ ต่อความสำเร็จของทุกกิจการครับ ไม่ว่าจะเล็กจะใหญ่ จะซับซ้อน ขนาดไหน ลงว่าผู้นำขาดประสิทธิภาพแล้ว ย่อมเป็นการยากที่จะนำสู่ความสำเร็จได้ ซึ่งการพัฒนาผู้นำให้มีทั้งคุณภาพและคุณลักษณะที่พึงปรารถนานั้น ไม่ใช่เรื่องง่ายทีเดียว รวมถึงเป็นกระบวนการที่ต้องใช้ทั้งเงินทั้งเวลา และการทุ่มเทอย่างมากจากกิจการด้วย

โดยกิจการชั้นนำของโลก ที่มีซีอีโอเด่นดัง ล้วนแล้วแต่ต้องผ่านด่านอรหันต์ดังกล่าวมาแล้ว ทั้งสิ้น ไม่ว่าจะเป็น แมคโดนัลด์ ไอบีเอ็ม กูเกิล จีอี อีไลลิลลี่ ฯลฯ ถึงกับกำหนดเอเจนดาในการพัฒนาผู้นำนี้ เป็นหนึ่งในวาระสำคัญของกิจการ กันเลยทีเดียว เรียกว่า ถึงปีไหนกำไรจะน้อย สถานการณ์ภายนอกจะดูไม่ค่อยสดใส การลงทุนใหญ่โตอาจต้องชะลอไว้บ้าง แต่การทุ่มเทเพื่อพัฒนาผู้นำ หยุดไม่ได้ รอไม่ได้แม้แต่วินาทีเดียว

ดังกรณีของแมคโดนัลด์ ซีอีโอของกิจการ ถึงกับลงมานั่งพิจารณาแผนการพัฒนาทักษะและความสามารถของผู้บริหาร 200 คนแรก ทีละคนด้วยตนเองเลยทีเดียว ลองนึกดูนะครับว่าจะใช้เวลามากมายขนาดไหน แต่ก็บอกว่าเป็นงานจำเป็นที่ตนต้องทำเอง ส่วนที่ จีอี ซีอีโอ คุณแจ็คเองก็บอกว่า ตนเองมานั่งรีวิวผลงานและ การพัฒนาของผู้จัดการทั้ง 600 คนของกิจการ ด้วยตนเองเช่นกัน ไม่น้อยหน้าไปกว่ากัน ทั้งหมดยอมรับว่าตนเองใช้เวลาในการบริหารงานเกินกว่าครึ่งไปในประเด็นที่เกี่ยวกับคน นับว่าเป็นการ มุ่งเน้นที่เห็นได้ชัดอย่างยิ่ง

นอกจากเวลาแล้ว เงินทองก็เป็นสิ่งที่เสียดายไม่ได้เลยในกรณีนี้ โดย จีอี ทุ่มทุนมหาศาลไป กับการสร้างและดูแลศูนย์เทรนนิ่งของตน ซึ่งเปรียบเสมือนมหาวิทยาลัยแห่งหนึ่งของจีอี เช่นกัน ใช้ทรัพยากรไปมากมายมหาศาลเช่นกัน แน่นอนว่าลงทุนไปมาก ก็ต้องหวังผลให้เกิดขึ้นตามคาดด้วย จึงต้องมีเทคนิคที่ควรจะใช้ใน การสร้างผู้นำให้เปล่งประกายเกิดขึ้นในองค์กร

โดยเทคนิคประการแรก ในการก้าวสู่หนทางพัฒนาผู้นำที่เป็นเลิศนั้น เริ่มจากการที่ต้องเล็งบุคลากรที่มีศักยภาพเพียงพอที่จะพัฒนาให้ กลายเป็นผู้นำที่ดีในอนาคต ตั้งแต่วันแรกที่เข้ามาในองค์กรกันเลยทีเดียว หากจะว่ากันตามความเป็นจริงแล้ว ก็คือต้องตาแหลมคัดเลือกคนให้เหมาะเหม็งตั้งแต่ครั้งแรกๆ

แน่นอนว่ากิจการก็จะนำมาฟูมฟัก ค่อยๆ ให้เรียนรู้วัฒนธรรมและค่านิยมที่ต้องการปลูกฝัง รวมถึงมีผู้ที่คอยจับตามองและให้คำแนะนำกับ กลุ่มคนดังกล่าวอย่างใกล้ชิดอีกด้วย โดยไม่ช้า ไม่นาน ก็จะเริ่มมีกลุ่มคนที่โดดเด่น ผงาดขึ้นมาให้ประจักษ์ และจะกลายเป็นกำลังสำคัญเลือดใหม่ของกิจการในอนาคตไม่ช้าไม่นาน

ประการที่สอง คือ กำหนดงานให้กับบุคลากรให้เหมาะสม นอกจากวลีที่ว่า Put the right man on the right job แล้ว ยังควรต้องจัดสรรเวลาและทรัพยากรให้เหมาะสมอีกด้วย จากงานวิจัย พบว่า สองในสามของการพัฒนาความเก่งกล้าของผู้นำนั้นมาจากประสบการณ์อันโชกโชนของ คนนั้นๆ เอง ส่วนที่เหลืออีกหนึ่งในสาม จึงจะ เป็นโปรแกรมการพัฒนาต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นจากภายในหรือภายนอกองค์กร หากให้บุคลากรไปลงในตำแหน่งที่เขามีโอกาสเรียนรู้ และแสดงศักยภาพแล้ว ก็น่าที่จะเป็นกลไกในการพัฒนาคุณลักษณะผู้นำในตัวของเขาได้อย่างเด่นชัดที่สุด

ดังเช่นที่จีอี ที่เสนอตำแหน่งงานหลากหลาย ให้กับบุคลากรแต่ละคน สามารถเลือกได้ตามความถนัด ความชอบ และความต้องการของแต่ละคนได้อย่างเสรี ซึ่งก็จะยิ่งทำให้เป็นการ เสริมสมรรถนะของผู้นำในอนาคตได้อย่างมาก ทีเดียว และบ่อยครั้งการโอนย้ายตำแหน่งงาน อาจจะเกิดขึ้นจากความต้องการของเจ้าตัวเอง เพื่อที่จะหามุมมองและโอกาสใหม่ๆ เพื่อไปพัฒนาศักยภาพของตนเอง

การหมุนเวียนตำแหน่งงาน (Job rotation) จึงกลายเป็นอีกหนึ่งกลยุทธ์ในการพัฒนาผู้นำ ที่มีความรู้รอบด้าน อาวุธครบมือในอนาคตได้ โดยการทำให้บุคลากรมีโอกาสที่จะเผชิญกับสถานการณ์หลากรูปแบบ จะเป็นการหล่อหลอมให้เกิดความเชี่ยวชาญรอบตัวขึ้นมาได้อย่างรวดเร็ว และยังทำให้เป็นโอกาสในการสร้างเครือข่ายที่จะมาสนับสนุนผู้นำคนนั้นในอนาคตต่อไปได้อีกด้วย

การให้ "วิกฤตการณ์สร้างผู้นำ" เป็นอีกหนึ่งหนทางที่ประสิทธิผลสูงในการสร้างผู้นำที่ปรารถนา เทคนิคนี้ได้รับการพิสูจน์มาแล้วจาก ทั้งพีแอนด์จี ที่ได้มอบหมายให้ผู้บริหารคนหนึ่ง เป็นคนดูแลและจัดการกิจการในเอเชีย ช่วงที่ เกิดทั้งแผ่นดินไหวครั้งใหญ่ในญี่ปุ่น และทั้งวิกฤตการณ์ทางการเงินในเอเชีย ทำให้ตกต่ำกันไปทั่ว ผู้บริหารคนนั้นก็รับมือและเรียนรู้จากวิกฤตครั้งนั้นได้เป็นอย่างดี จนกระทั่งกลายเป็นหนึ่งในผู้นำสูงสุดที่กิจการภาคภูมิใจไป ได้ออกมายอมรับว่า วิกฤตทำให้เกิดการเรียนรู้ได้มากกว่าในช่วงปกติถึงสิบเท่าทีเดียว

หรือกรณีของซีอีโอของจีอีเอง เคยถูกมอบหมายให้เข้ามาจัดการวิกฤตการณ์ของจีอี ในช่วง ที่กิจการมีปัญหาอย่างมากกับธุรกิจเครื่องทำ ความเย็นของตน จนทำให้เป็นโอกาสในการเรียนรู้ และแสดงความสามารถ อันนำไปสู่การฉายแวว จนได้เป็นซีอีโอของกิจการที่ได้ขึ้นชื่อว่ามีระบบ การจัดการที่ดีที่สุดแห่งหนึ่งของโลก

เทคนิคถัดมาก็คือ ต้องใช้กลไกของการให้ฟีดแบ็ก ให้เป็นประโยชน์ครับ เนื่องจากการที่ ถูกจับตามอง ได้รับการประเมินจากกิจการอย่างใกล้ชิด รวมถึงได้รับฟีดแบ็กจากผลการทำงานของตนอย่างสร้างสรรค์นั้น ถือเป็นการดีอย่างยิ่ง ที่ทำให้เกิดการพัฒนาประสิทธิภาพของบุคลากร เพราะหากไม่ทราบว่าตนเองเป็นอย่างไรในขณะนี้ ก็ยากที่จะพัฒนาตัวเองต่อไปในอนาคตได้ โดยทุกกิจการให้ความเห็นเหมือนกันว่า การที่ประเมินและให้ฟีดแบ็ก รวมถึงให้ความช่วยเหลือ แนะนำ สนับสนุนให้เขาก้าวข้ามจุดบกพร่องไปให้ได้นั้น นับว่าเป็นกลไกการพัฒนาที่ยอดเยี่ยมทีเดียว

รวมถึงการพัฒนาผ่านทางทีมเวิร์ก ก็ถือว่า เป็นเรื่องสำคัญ เพราะยากที่ใครจะทำงานสำเร็จเดี่ยวๆ ได้ ต้องมีทีม ต้องมีความร่วมมือทั้งสิ้น ดังเช่นที่โนเกีย แสดงเด่นชัดว่าตนเองไม่มี นโยบายเชิดชู "สตาร์" เท่านั้น แต่ต้องเป็น การทำงานที่มาจากความร่วมมือพร้อมเพรียงกัน จึงจะประสบความสำเร็จดังที่ต้องการ

ท้ายสุดคือการสร้างแรงจูงใจให้เกิดกับบุคลากร มิใช่ผ่านทางการข่มขู่ บังคับเท่านั้น จึงจะเป็นการทำให้เขาเกิดแรงจูงใจในการพัฒนาตนเองขึ้นได้ เพราะการพัฒนาจะมีสัมฤทธิผลก็เมื่อทุกคนมีความเต็มใจเท่านั้น

ลองเหลียวดูองค์กรของทุกท่านว่า เราได้ทำการเตรียมการพัฒนาผู้นำอย่างที่องค์กรต้องการ เพื่ออนาคตที่ยั่งยืนของเราหรือยัง

หน้า 50