คอลัมน์ แยบยลกลยุทธ์  โดย ผศ.ดร.ธีรยุส วัฒนาศุภโชค  ประชาชาติธุรกิจ  วันที่ 11 มิถุนายน พ.ศ. 2550 ปีที่ 31 ฉบับที่ 3904 (3104)

การเป็นผู้บริหารที่ดีไม่ได้เป็นกันง่ายๆ ครับ และไม่ได้มาจากโชคช่วยเสียด้วย ต้องมาจากการฝึกฝนอดทน ผ่านการทดสอบมาอย่างมากมาย เนื่องจากต้องเผชิญกับปัญหาหลากหลายสารพันที่เกิดขึ้นทั้งเล็กทั้งใหญ่ ที่ไม่สามารถจะคาดการณ์ได้เลยทีเดียว

แต่เมื่อถามผู้บริหารทุกท่านถึงปัญหาที่สำคัญที่สุดในการจัดการองค์กร ผมว่าส่วนใหญ่คงตอบเป็นเสียงเดียวกันว่า เป็นปัญหาเรื่องของ "คน" นั่นเอง ซึ่งกิจการจะประสบความสำเร็จอย่างสูง หรือตกต่ำอย่างที่ไม่คาดคิด ก็ล้วนแล้วมาจากคนทั้งสิ้น เรื่องเทคโนโลยี เครื่องมือ อุปกรณ์ อาคาร ตึก ฯลฯ ยังแก้ได้ไม่ยาก แต่ที่ท้าทายที่สุดคือการจัดการบุคลากร

ในวันนี้จึงมีกลเม็ดสูตรเด็ดจากผู้บริหารของกิจการระดับโลก มาแนะนำถึงการที่จะก้าวเป็นผู้บริหารด้านบุคลากรที่ดี เป็นซูเปอร์สตาร์ทางด้านนี้ที่ผู้อื่นเทียบไม่ติดทีเดียว โดยจะมาจากประสบการณ์ของผู้บริหารที่ผ่านงานมาจากบริษัท เจเนอรัล อิเล็กทริกส์ หรือจีอี เจ้าแห่งอาณาจักรธุรกิจยักษ์ใหญ่ของโลกที่ทุกคนให้ความสนใจครับ

โดยจีอีนี้มีชื่อเสียงเป็นที่ยอมรับในด้านของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งได้ริเริ่มใช้เทคนิคใหม่ๆ มากมายเข้ามาเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินงานทางด้านนี้ ไม่ว่าจะเป็นการจัดการบุคลากรที่มีความสามารถเป็นเลิศ การจัดการทักษะและความสามารถของบุคลากร (competency) และแนวคิดที่กล่าวขวัญกันไปทั้งวงการก็คือ การใช้ระบบ forced rank หรือการจัดอันดับผลการปฏิบัติงานของบุคลากรในกิจการ โดยหากบุคลากรคนไหน ที่ผลการประเมินการทำงานตกอยู่ในลำดับ 10% ท้ายสุดของบุคลากรทั้งหมดของกิจการ ก็จะถูกให้ออกจากกิจการทีเดียว

ระบบนี้ก็ได้รับการนำไปใช้ในหลายองค์กรนะครับ อาทิ สถาบันการศึกษาระดับโลกอย่างมหาวิทยาลัยฮาวาร์ด ก็ยังมีการใช้ระบบนี้ คือ นักศึกษาที่ผลการเรียนต่ำที่สุดช่วงหนึ่งของคลาสก็จะถูกให้ออกไป แม้แต่ระบบราชการของบ้านเราครั้งหนึ่งในอดีตก็เคยฮือฮากันว่าจะมีการนำแนวคิดการประเมินผลดังกล่าวมาใช้ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของบุคลากร แต่ก็ซาหายไปแล้วครับ

ดังนั้นการจะเป็นซูเปอร์สตาร์ทางด้านบริหารบุคลากรของกิจการได้ตามแนวคิดใหม่ของฝ่ายบุคลากร คือ มิใช่แค่เป็นผู้เก็บข้อมูล ประมวลผลการทำงาน บันทึกการขาดลามาสายเท่านั้น แต่จะประพฤติตนเสมือนหนึ่งเป็นพาร์ตเนอร์ระดับมันสมองของกิจการ ที่จะผลักดันให้เกิดความสามารถทางการแข่งขันจากทักษะที่เหนือกว่าของบุคลากร จึงมีข้อแนะนำดังต่อไปนี้ครับ

ประการแรก คือ ต้องกล้าที่จะแตกต่าง ซึ่งหากกล่าวถึงแนวคิดแรกนี้ หลายท่านอาจจะบอกว่า งานด้านบุคลากร มิใช่การตลาด เทคโนโลยี หรือวิจัยพัฒนาเสียหน่อย ทำไมต้องมุ่งเน้นที่ความแตกต่างเหล่านี้ด้วย แต่ความแตกต่างในแง่นี้ คือ การพร้อมที่จะส่งเสริมไอเดียใหม่ๆ ในองค์กร เพื่อรีเฟรชกระตุ้นความตื่นตัวของกิจการอยู่ตลอด และให้บุคลากรตระหนักถึงความสำคัญของการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ในกิจการ

และแน่นอนว่าการที่จะกระตุ้นหรือผลักดันสิ่งต่างๆ ในกิจการให้ประสบความสำเร็จ จำต้องอาศัยการประเมินและให้ฟีดแบ็กกับบุคลากรอย่างต่อเนื่องถึงผลงานที่ตนได้ทำไว้ หากทำดีต้องได้ดี ทำแย่ก็ต้องได้รับการลงโทษ ถึงจะเป็นตัวผลักดันให้บุคลากรตื่นตัวและสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ให้เกิดแก่กิจการได้

จากการศึกษาปรากฏว่า การทำลักษณะนี้จะสร้างความกระวนกระวายให้กับบุคลากร และยิ่งเขารู้ตัวว่า จะต้องถูกประเมินเปรียบเทียบกับเพื่อนร่วมงานคนอื่นๆ ด้วยแล้ว เนื่องจากหากเลือกได้ก็ไม่มีใครที่ต้องการ จะเป็นคนที่แย่ที่สุดในหน่วยงานของตน ซึ่งความกระวนกระวายดังกล่าว จะกลายเป็นแรงผลักดันให้บุคลากร ทำในสิ่งที่เกินความคาดหมายของเขาได้ และแน่นอนว่าจะนำมาสู่ผลงานที่ดีขึ้นโดยรวมของกิจการอย่างแน่นอนครับ

เทคนิคที่สอง ก็คือ "การมองและหวังสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง" ซึ่งการมองสูงนี้จะทำให้เราคิดหาวิธีที่จะเพิ่มประสิทธิภาพ ของการทำงานอยู่ตลอดเวลา และนำไปสู่การเรียนรู้พัฒนาอย่างไม่จำกัดด้วยครับ โดยเหตุผลหนึ่งที่เชื่อว่าจะทำให้กิจการเสื่อมถอยลงอย่างรวดเร็ว ก็คือ การหมดไฟที่จะพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง

โดยผู้บริหารด้านบุคลากรนี้จะต้องเป็นผู้ที่สร้างวัฒนธรรมของการเรียนรู้แบบไม่จำกัดให้เกิดแก่บุคลากรทั้งกิจการด้วย ซึ่งกิจการควรจะให้โอกาสในการฝึกอบรมในโครงการใหม่ๆ ที่ท้าทาย เสมือนหนึ่งเป็นรางวัลแก่ผู้ที่มีผลงานชั้นเลิศ รวมถึงเป็นหนึ่งเกณฑ์ในการประเมินผลและเลื่อนตำแหน่งบุคลากรสู่ความรับผิดชอบที่สูงขึ้น จึงจะทำให้บุคลากรเห็นความจำเป็นของความก้าวหน้าในกิจการอีกด้วย

เทคนิคที่สาม คือ อย่าทำตัวสนิทสนมกับซีอีโอจนเกินงาม ถึงแม้ว่าหลายท่านจะมองว่า หากสนิทสนม ใกล้ตัวกับผู้บริหารระดับสูงมากๆ น่าจะทำให้ตนเองก้าวหน้าได้รวดเร็ว แต่การณ์กลับเป็นไปว่า ลูกน้องและบุคลากรท่านอื่นๆ ในกิจการจะยิ่งไม่ไว้ใจ เพราะไม่รู้ว่าจะคิดยังไงและจะพึ่งพาได้หรือไม่ จะกลายเป็นสายลับของซีอีโอมาคอยจับตามอง หรือจับผิดบุคลากรคนอื่นๆ ในกิจการหรือไม่

หากเป็นไปในลักษณะนี้ ท่านเองจะขาดเครือข่ายบุคลากรในองค์กรที่จะมาสนับสนุน ซึ่งหากขาดกองหนุนเหล่านี้แล้ว ก็ยากที่จะเติบโตต่อไปในกิจการจนกลายเป็นซูเปอร์สตาร์ครับ

เทคนิคที่สี่ คือ เปิดกว้างและยอมรับที่จะให้คลื่นลูกใหม่เข้ามาแทนที่ตน ซึ่งก็รู้จักกันดีในชื่อว่า การสร้างทายาทในตำแหน่งงาน (succession plan) นั่นเอง ซึ่งการแสดงความใจกว้างในลักษณะนี้ทำให้เป็นที่ยอมรับนับถือมากขึ้นต่อบุคลากรทั่วไปครับ โดยเฉพาะการเตรียมความพร้อมให้กับลูกน้อง เพื่อปลูกฝัง เตรียมพร้อม และส่งเสริมให้ลูกน้อง สามารถมาแทนที่เราได้ในอนาคต ถือเป็นการซื้อใจทั้งลูกน้อง และสร้างความเชื่อถือต่อผู้บริหารระดับสูงอีกด้วย

และท้ายสุดแน่นอนว่า การจะเป็นซูเปอร์สตาร์ ด้านบุคลากรนั้นจะต้อง "ไม่มีความลำเอียง" ครับ โดยไม่ว่าจะวิเคราะห์ วินิจฉัย หรือตัดสินใจในเรื่องใดๆ ก็ตาม จะต้องไม่นำความชอบส่วนตัวเข้ามามีส่วนร่วมด้วย เนื่องจากจะทำให้บุคลากรที่เกี่ยวข้อง ขาดความเชื่อถืออย่างแรง โดยเฉพาะในประเด็นของบุคลากรนั้น นับเป็นเรื่องที่ละเอียดอ่อน และเป็นเชิงคุณภาพ ที่ยากจะตัดสินอย่างชัดเจนว่าเป็นสีขาวหรือสีดำ ดังนั้นหากมีความลำเอียงเข้ามาอีกก็ยิ่งจะทำให้การบริหารงาน ขาดความโปร่งใส โอกาสจะกลายเป็นผู้บริหารบุคลากรเบอร์ต้นๆ ของกิจการยิ่งยากขึ้นไปอีกครับ

เทคนิคต่างๆ ที่กล่าวมา เป็นแนวทางที่มาจากประสบการณ์ของผู้บริหารด้านบุคลากรขององค์กรระดับโลกอย่าง จีอี ครับ ซึ่งหวังว่าท่านผู้อ่านน่าจะนำไปประยุกต์ใช้สำหรับการพัฒนาขึ้นเป็น ซูเปอร์สตาร์ ของกิจการในอนาคตครับ

หน้า 50