หน้าแรก ธุรกิจ บทความ Down Load เชื่อมโยง Glossary

สมุดเยี่ยม 

ปี 2006 p1

ปี 2005 p2

ปี 2005 p1 ปี 2004 p2 ปี 2004 p1 ปี 2003 p1 ปี 2002
คิดแบบ Blue Ocean Strategy

มองมุมใหม่ : รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์ pasu@acc.chula.ac.th  คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย  กรุงเทพธุรกิจ  วันอังคารที่ 13 มิถุนายน พ.ศ. 2549

กรุงเทพธุรกิจออนไลน์ : ท่านผู้อ่านหลายๆ ท่าน คงพอจะจำได้ว่าผมได้เคยนำเสนอแนวคิดของ Blue Ocean Strategy ผ่านทางบทความนี้มาสองครั้ง และหลังจากนั้น ก็ได้มีโอกาสไปพูดเรื่องนี้ในอีกหลายๆ แห่ง ซึ่งคำถามหนึ่งที่มักจะได้รับ ก็คือทำอย่างไรถึงจะคิดในเรื่องของ Blue Ocean ออกมาได้? เนื่องจากหลักการและแนวคิดของ Blue Ocean มีความชัดเจนและเป็นแนวทางในการเติบโตแบบใหม่ที่ดึงดูดใจสำหรับหลายๆ องค์กร เพียงแต่คำถามที่หลายๆ ท่านมักจะมีต่อก็คือ ทำอย่างไรถึงจะคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking) เพื่อให้ได้มาซึ่ง Blue Ocean Strategy ซึ่งเนื้อหาในสัปดาห์นี้เราจะมาดูกันนะครับว่าจะคิดอย่างไร เพื่อให้ได้ Blue Ocean

ก่อนอื่นขอทบทวนสั้นๆ ก่อนนะครับว่า Blue Ocean Strategy มีที่มาอย่างไร แนวคิดเรื่องนี้ได้รับการพัฒนา จากอาจารย์จากสถาบัน INSEAD สองท่าน ได้แก่ W. Chan Kim และ Renee Mauborgne ซึ่งเขียนหนังสือชื่อ Blue Ocean Strategy ออกมาในปีที่แล้ว และเป็นหนังสือขายดีเล่มหนึ่งประจำปี หลักการของ Blue Ocean นั้น สรุปง่ายๆ ก็คือไม่เน้นการแข่งขันกับคู่แข่งขัน แต่เน้นทำให้คู่แข่งขันล้าสมัย เนื่องจากการแข่งขันแบบเดิมๆ ก็มักจะนำไปสู่สินค้าและบริการที่มีลักษณะเหมือนๆ กัน แล้วก็นำไปสู่การตัดราคา และเป็นทะเลสีเลือด (Red Ocean Strategy)

แต่ Blue Ocean (หรือที่มีแปลเป็นภาษาไทยว่ากลยุทธ์น่านน้ำสีคราม) จะเน้นการสร้างอุปสงค์ใหม่ๆ และมุ่งจับผู้ที่ไม่เคยเป็นลูกค้าในอุตสาหกรรมมาก่อน (Non-customers)

ทีนี้คำถามสำคัญคือ ทำอย่างไรถึงจะคิด Blue Ocean Strategy ออกมาได้? ซึ่งหนังสือ Blue Ocean นั้น เขาก็ให้แนวทางไว้หลายๆ ประการด้วยกันนะครับ โดยแนวทางเหล่านี้เขาเน้นว่าจริงๆ แล้วไม่ใช่เรื่องของการคิดใหม่ ทำใหม่ เพียงแต่เป็นการมองข้อมูลเดิมด้วยมุมมองหรือแง่มุมใหม่ๆ เราลองมาดูแนวทางที่เขาเสนอไว้นะครับ

แนวทางแรก คือ การให้คิดถึงอุตสาหกรรมทางเลือกอื่นๆ (Alternative Industries) ด้วย ทั้งนี้ เนื่องจากเวลาเราคิดและวิเคราะห์ในเชิงกลยุทธ์นั้น เรามักจะนึกถึงแต่อุตสาหกรรมทดแทน (Substitute Industry) แต่มักจะไม่ค่อยนึกถึงอุตสาหกรรมทางเลือกอื่นๆ ลองดูตัวอย่างดีกว่านะครับ สมมติว่าเรากำลังวิเคราะห์ อุตสาหกรรมโรงภาพยนตร์ ท่านผู้อ่านเวลานึกถึงอุตสาหกรรมทดแทนนั้น ก็มักจะนึกถึงร้านเช่าวีซีดี ร้านขายดีวีดี หรือผู้ให้บริการเคเบิลทีวี

โดยพวกที่เป็นอุตสาหกรรมทดแทนนั้นมักจะมีรูปแบบที่ต่างกัน แต่หน้าที่เหมือนกัน (Different Forms but serve the same functions) ท่านผู้อ่านลองนึกดูนะครับร้านเช่าวีซีดี กับโรงภาพยนตร์นั้นมีรูปแบบที่ต่างกัน แต่หน้าที่เหมือนกัน คือการสร้างความบันเทิงให้ผู้ชมด้วยภาพยนตร์

แต่นี่คือวิธีการคิดแบบเดิมๆ ครับ หลักการของ Blue Ocean นั้น เขาเสนอให้มองที่อุตสาหกรรมทางเลือก นั่นคือมีทั้งรูปแบบที่ต่างกัน หน้าที่ต่างกัน แต่เพื่อตอบสนองวัตถุประสงค์เหมือนกัน (Different forms, different functions, but same purpose) จากตัวอย่างเดิมคือโรงภาพยนตร์นั้น ท่านผู้อ่านลองนึกดูนะครับว่ามีอุตสาหกรรมไหนบ้างไหม ที่เป็นอุตสาหกรรมทดแทน? ถ้าจะบอกว่าอุตสาหกรรมร้านอาหาร ท่านผู้อ่านจะคิดอย่างไรบ้างครับ?

ท่านผู้อ่านลองนึกดูนะครับ ว่าสมมติท่านไปเดินเล่นที่ห้างและไม่มีอะไรจะทำ ท่านก็คิดไปคิดมาแล้วก็พบว่า มีทางเลือกอยู่สองทาง ทางเลือกแรกคือไปนั่งดูหนังซักสองชั่วโมง หรือไปนั่งกินอาหารฟังเพลง? จะเห็นได้ว่า ทั้งร้านอาหารและโรงภาพยนตร์นั้น ดูเหมือนว่าไม่น่าจะเกี่ยวข้องกันได้ แต่สังเกตดูดีๆ จะพบว่าเวลาเราจะเลือกฆ่าเวลานั้น เรามักจะคิดอยู่ในใจโดยเราไม่รู้ตัวว่าจะไปดูหนังดีหรือไปนั่งกินข้าวฟังเพลงดี?

ทีนี้เมื่อเราหาอุตสาหกรรมทดแทนได้แล้ว ท่านผู้อ่านก็ลองคิดต่อนะครับว่า อะไรคือปัจจัยที่ทำให้ลูกค้า หรือผู้บริโภคเลือก ระหว่างการไปดูหนัง หรือการไปนั่งกินข้าวฟังเพลง? ตรงนี้แหละครับที่จะเป็นแนวทางที่สำคัญที่จะนำไปสู่ Blue Ocean Strategy ถ้าผมเป็นเจ้าของโรงภาพยนตร์ และพบว่าสาเหตุที่คนเลือกที่ไปนั่งกินข้าวฟังเพลงมากกว่าการเข้าไปดูหนังนั้น เนื่องจากนั่งกินข้าวฟังเพลงนั้นจะค่อนข้างผ่อนคลาย สบายๆ มากกว่า แต่การดูหนังนั้นต้องนั่งอยู่กับที่ตลอดสองชั่วโมง แถมบางครั้งยังค่อนข้างเกร็งจากบทหนัง และจะพูดคุยกับผู้อื่นก็ไม่ได้

ดังนั้น หลายๆ คนเลยเลือกที่จะไปผ่อนคลายด้วยการนั่งกินข้าวฟังเพลงมากกว่า ทีนี้พอเราทราบข้อมูลเหล่านี้แล้ว (สมมติว่าข้อมูลข้างต้นเป็นจริงนะครับ) ถ้าเราเป็นเจ้าของโรงภาพยนตร์แล้ว จะนำไปมาปรับปรุงโรงภาพยนตร์ผมอย่างไรได้บ้างไหม? ผมอาจจะปรับบรรยากาศของโรงหนังที่ผมดูแล ให้มีบรรยากาศที่ผ่อนคลายมากขึ้น ไม่ต้องนั่งอยู่กับที่นั่งแคบๆ ตลอดสองชั่วโมง สามารถเดินไปเดินมา หรือเปลี่ยนอิริยาบถ รวมทั้งสามารถพูดคุยกับคนข้างๆ ได้ตลอดเวลา ซึ่งถ้าผมทำตามแนวทางดังกล่าวได้ ผมอาจจะสามารถดึงลูกค้ากลุ่มหนึ่งที่ไม่ชอบเข้าโรงหนัง ให้กลับมาเข้าโรงหนังอีกครั้งก็ได้นะครับ

ตัวอย่างข้างต้นเป็นเพียงแค่ตัวอย่างเดียวของวิธีการคิดตามแนวทางของ Blue Ocean Strategy นะครับ นั่นคือเริ่มต้นจากถามตัวเองก่อนว่า อุตสาหกรรมทางเลือก (Alternative Industry) ของอุตสาหกรรมที่ท่านอยู่คืออะไร? และอะไรคือปัจจัยที่ทำให้ลูกค้าเลือกระหว่างอุตสาหกรรมของท่านและอุตสาหกรรมทางเลือกเหล่านั้น? สุดท้าย จากข้อมูลที่ท่านได้รับ ท่านจะเลือกเพิ่มหรือลดปัจจัยใดบ้างไหม เพื่อดึงลูกค้าที่ไปแสวงหาอุตสาหกรรมทางเลือกให้กลับมาหาท่าน?

สัปดาห์หน้าเรามาดูแนวทางอื่นๆ ในการคิดแบบ Blue Ocean Strategy กันต่อนะครับ


คิดแบบ Blue Ocean Strategy ตอนที่ 2

มองมุมใหม่ : รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์pasu@acc.chula.ac.th  คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี  จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย  กรุงเทพธุรกิจ วันอังคารที่ 20 มิถุนายน พ.ศ. 2549

สัปดาห์นี้เนื้อหาต่อเนื่องจากสัปดาห์ที่แล้วนะครับ นั่นคือแนวทางหรือวิธีการในการคิดแบบ Blue Ocean Strategy ถึงตอนนี้ผมขอไม่ย้อนอธิบายแนวคิดพื้นฐานของ Blue Ocean Strategy (BOS) แล้วนะครับ ถ้าท่านผู้อ่านสนใจลองกลับไปหาฉบับเก่าๆ อ่านดูนะครับ ผมอยากจะนำเสนอ แนวคิดหรือวิธีการคิดแบบ BOS มากกว่านะครับ เพื่อที่ท่านผู้อ่านจะได้นำไปปรับใช้ เมื่อสัปดาห์ที่แล้ว นำเสนอแนวคิดแรกคือการ Look Across Alternative Industries ที่เน้นการมองอุตสาหกรรมทางเลือกอื่นๆ (Alternative Industries) แทนที่จะมองเฉพาะอุตสาหกรรมทดแทน (Substitute Industry) เหมือนในอดีต

เรามาดูแนวทางอื่นๆ ในการคิดแบบ BOS นะครับ อีกวิธีคิดที่น่าสนใจเรียกว่า Look Across the Chain of Buyers ซึ่งวิธีคิดนี้ทำให้เรามองลูกค้าขององค์กรต่างไปจากเดิม ท่านผู้อ่านลองนึกถึงดูว่าเวลาเราวิเคราะห์ลูกค้าแล้ว เรามักจะมีสมมติฐานแบบเดิมๆ ว่าลูกค้าของอุตสาหกรรมเราคือใคร เช่น ถ้าเราขายเสื้อผ้าทำงานสำหรับผู้ชาย เราก็มักจะคิดว่าลูกค้าของอุตสาหกรรม ต้องเป็นผู้ชายในวัยทำงาน อายุตั้งแต่ ....... ถึง .......... โดยมีระดับรายได้อยู่ที่ ............. และมีภูมิลำเนาในกรุงเทพฯ

แต่การคิดตามแนวทางของ BOS นั้น เขาเสนอให้มองที่ Chain of Buyers มากกว่า ซึ่งคำว่า Chain of Buyers นั้นจะประกอบด้วยทั้งผู้ที่เกี่ยวข้องโดยตรงหรือทางอ้อมกับการตัดสินใจซื้อ ลองคิดดูง่ายๆ นะครับ ว่าผู้ซื้อ (Purchasers) ที่จ่ายเงินซื้อสินค้าและบริการนั้น ย่อมมีความแตกต่างจากผู้ใช้ (Users) และในบางกรณีอาจจะมีผู้ที่เป็นผู้ที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจ (Influencers) เข้ามาเกี่ยวข้องด้วย

ลองนึกถึงตัวอย่างเมื่อสักครู่ก็ได้ครับ ผมขอใช้ตัวอย่างตัวเองนะครับ การที่ผมจะซื้อเสื้อทำงานนั้น ผมเป็นทั้งผู้ซื้อ (Purchaser) และผู้ใช้ (User) แต่ภรรยาผมเป็นผู้ที่มีอิทธิพลต่อการซื้อเสื้อทำงานของผม (ในกรณีนี้ภรรยาผมเป็น Influencer) ซึ่งก็ต้องถามว่าจริงๆ แล้วใครเป็นคนที่เป็นผู้ตัดสินใจสุดท้ายสำหรับการซื้อเสื้อทำงานของผม (Final Decision Maker) ซึ่งแทนที่จะเป็นผมที่เป็นทั้งผู้ซื้อและผู้ใช้ กลับกลายเป็นภรรยาผมซึ่งเป็นผู้มีอิทธิพล (เชื่อว่าคงจะมีบ้านอื่นๆ อีกหลายบ้านที่เป็นแบบนี้นะครับ)

ดังนั้นถ้าบริษัทเสื้อตัดสินใจที่จะทำการตลาดกับผม ที่เขาเคยคิดว่าเป็นกลุ่มลูกค้าเป้าหมายหลัก อาจจะผิดพลาดก็ได้ เพราะจริงๆ แล้วคนที่ทำการตัดสินใจซื้อคือผู้มีอิทธิพล อีกตัวอย่างที่ชัดเจนคือการขายยาให้กับโรงพยาบาลต่างๆ ครับ ถามว่าพนักงานขายยานั้นควรจะมุ่งขายให้กับใครครับ? ผู้ซื้อ (ฝ่ายจัดซื้อของโรงพยาบาล) หรือ ผู้ใช้ (ผู้ป่วย) หรือ ผู้มีอิทธิพล (แพทย์) ท่านผู้อ่านก็คงจะทราบคำตอบดีแล้วนะครับ

เพราะฉะนั้นท่านผู้อ่านลองคิดดีๆ นะครับว่าในอุตสาหกรรมของท่าน ใครคือผู้ซื้อ ผู้ใช้ ผู้มีอิทธิพล และจริงๆ แล้วใครเป็นคนที่ทำการตัดสินใจซื้อ และองค์กรเราควรจะกำหนดกลยุทธ์อย่างไร เพื่อตอบสนองต่อบุคคลเหล่านั้น

ทีนี้เรามาดูวิธีคิดอีกประการนะครับ เรียกว่า Look Across Functional or Emotional Appeal to Buyers นะครับ หลักการก็ง่ายๆ ครับ นั่นคือ ท่านผู้อ่านนึกดูนะครับว่าเวลาเราซื้อสินค้าหรือบริการนั้น เราเลือกซื้อสินค้าหรือบริการนั้นเพราะเหตุผลทางอารมณ์ (Emotional Appeal) หรือเพราะเหตุผลในการใช้งาน (Functional Appeal)

สังเกตดูซิครับว่าบางอุตสาหกรรมจะแข่งขันกันที่ราคาและการใช้งานเป็นหลัก โดยผู้ซื้อจะคอยคำนวณ ความคุ้มค่าในการซื้อสินค้า และบริการนั้น แต่อุตสาหกรรมบางประเภทซื้อเพราะอารมณ์เป็นหลัก โดยไม่ได้ให้ความสำคัญเรื่องราคาหรือการใช้งาน จริงๆ แล้วคงยากนะครับที่จะแบ่งว่าอุตสาหกรรมหรือธุรกิจไหน ลูกค้าซื้อเพราะการใช้งานหรือซื้อเพราะอารมณ์ แต่ในทางปฏิบัตินั้น บรรดาผู้ผลิตและผู้ขายสินค้าและบริการต่างๆ มักจะคอยสอนให้ลูกค้าซื้อเพราะอารมณ์หรือการใช้งานโดยไม่รู้ตัว

ลองนึกดูนะครับว่าสินค้าและบริการใดบ้างที่ซื้อเพราะอารมณ์ เครื่องสำอาง โทรศัพท์มือถือ สินค้าแฟชั่นต่างๆ เช่น กระเป๋า รองเท้า ฯลฯ ส่วนพวกที่ซื้อเพราะการใช้งานก็อาจจะเป็นคอมพิวเตอร์ เครื่องใช้หลายๆ อย่างภายในบ้าน เช่น น้ำยาล้างจาน ผงซักฟอก (ท่านผู้อ่านสังเกตซิครับ ของพวกนี้กว่าจะซื้อได้แต่ละชิ้น ต้องมานั่งคิดน้ำหนัก หรือ ปริมาณ ต่อราคากัน แต่พอซื้อกระเป๋าราคาแพงกว่าเป็นร้อยๆ เท่า กลับไม่มานั่งคิดเรื่องความคุ้มค่า)

ทีนี้เมื่อเรารู้แล้วว่าลูกค้าซื้อสินค้าและบริการของเราเพราะอะไร ท่านผู้อ่านลองถามตัวเองดูนะครับ ถ้าสินค้าและบริการของเราเป็นพวกเน้นอารมณ์ จะสามารถลดปัจจัยทางด้านอารมณ์บางอย่างลงไปได้ไหม เช่น กรณีของ Bodyshop ที่เป็นเครื่องสำอาง แต่ลดปัจจัยทางด้านอารมณ์หลายๆ ออกไป เช่น บรรจุภัณฑ์ที่หรูหรา หรือ ภาพลักษณ์ของวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีที่ทันสมัย

ในขณะเดียวกันถ้าสินค้าและบริการของเราเป็นพวกเน้นการใช้งาน คำถามคือจะใส่หรือเพิ่มปัจจัยทางด้านอารมณ์เข้าไปได้หรือไม่? ตัวอย่างเช่น นาฬิกาดังยี่ห้อ Swatch ที่ในอดีตเป็นนาฬิกาที่ราคาไม่แพง และเน้นการใช้งานเป็นหลัก แต่ในช่วงหลังเพิ่มส่วนของความเป็นแฟชั่นเข้าไปมากขึ้น ทำให้เกิดการผสมผสานระหว่างอารมณ์กับการใช้งาน ลองคิดดูนะครับว่าธุรกิจของท่านเน้นอารมณ์หรือเน้นการใช้งาน และจะเพิ่มในปัจจัยที่ขาดไปได้อย่างไรบ้าง? เพื่อให้นำเสนอทั้งด้านการใช้งานและด้านอารมณ์เข้าไปอย่างผสมผสานกัน

เป็นไงบ้างครับการคิดเชิงกลยุทธ์จากแนวคิดด้าน Blue Ocean Strategy เชื่อว่าคงเป็นที่สนใจของหลายๆ ท่านนะครับ ลองนำไปปรับใช้ดูนะครับ