บทความ  โดย ผศ.ดร.ภูเบศร์ สมุทรจักร  ประชาชาติธุรกิจ หน้า 6  วันที่ 21 มีนาคม 2548  ปีที่ 28 ฉบับที่ 3672 (2872)

ขณะที่การแข่งขันในโลกธุรกิจของศตวรรษที่ 21 รุนแรงขึ้นอย่างไม่มีทีท่าที่จะลดละ บริษัทที่แข่งกันผุดขึ้นราวดอกเห็ด ได้รุมยื้อแย่งลูกค้าอย่างหิวกระหาย ด้วยกลยุทธ์ที่แยบคาย และเฉียบคมขึ้นทุกวัน... C.K.Prahalad (ซี เค ปราฮาลาด) ศาสตรา จารย์ในสาขาวิชาการบริหารธุรกิจ แห่งมหา วิทยาลัยมิชิแกน หนึ่งในนักคิดชั้นนำระดับโลก ชี้ให้เห็นถึงกลยุทธ์ ที่นำเอาพฤติกรรมของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงไป...มาเป็นอาวุธที่ร้ายกาจของบริษัท...อย่างแยบยล

ลูกค้า...เปลี่ยนไป

ในโลกธุรกิจที่มีแต่การแข่งขัน สิ่งหนึ่งที่ปฏิเสธไม่ได้คือ ลูกค้าฉลาดขึ้น แถม "ลูกค้าฉลาดๆ" ก็ทวีจำนวนมากขึ้นทุกวัน...ปัจจุบัน ลูกค้าไม่ได้ต้องการเพียงสินค้าที่ทำสิ่งมหัศจรรย์ได้สารพัด หรือสินค้าที่เพียงแค่ดูดีมีสุนทรียภาพ หรือสินค้าที่ราคาสุดแสนจะประหยัด...แต่วันนี้...ลูกค้าอยากเข้าไปมีส่วนร่วมในการออกแบบสินค้าที่เขาจะซื้อไปใช้

ดังจะเห็นได้จากการที่บริษัทพยายามหาวิธีการใหม่ๆ มาใช้ ไม่ว่าจะเป็นกระบวนการบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้า (CRM : customer relationship management) หรือกลยุทธ์การสื่อสารการตลาดที่ครบวงจร (IMC : integrated marketing communication) ซึ่งล้วนมีจุดมุ่งหมายที่จะ "จับ" ลูกค้าเป้าหมายให้อยู่กับบริษัทให้นานที่สุด ในขณะเดียวกับที่ช่วยเพิ่มช่องส่งสัญญาณระหว่างบริษัทกับลูกค้า...เพราะลูกค้าในปัจจุบันกระตือรือร้นที่จะติดต่อสื่อสารกับบริษัท

ลูกค้าในปัจจุบันต้องการสะท้อนความคิดเห็นของตนให้บริษัททราบอย่างทันทีทันควัน ว่ารู้สึกอย่างไร ชอบหรือไม่ชอบ ชอบตรงไหน ไม่ชอบตรงไหน...ลูกค้าในปัจจุบันชอบที่จะบอกออกมาตรงๆ ว่า อยากให้บริษัททำอะไร และอยากให้ทำแบบไหน

ในสายตาของปราฮาลาด ลูกค้าที่เป็นเพียงผู้คอยซื้อสินค้า (passive customers) ถูกใจก็ซื้อ ไม่ถูกใจก็ต้องจำใจซื้อ เพราะไม่มีทางเลือก กำลังจะหมดไป ลูกค้ากำลังเริ่มบทบาทใหม่ในการกำหนดสิ่งที่ตัวเองจะเลือกบริโภค (proactive customers) ดังนั้น ข้อมูลที่ได้จากลูกค้าคือ ขุมทรัพย์อันล้ำค่าที่จะช่วยให้บริษัทสามารถพัฒนาสินค้าและบริการให้ "โดนใจ" ลูกค้ามากยิ่งขึ้น พูดอีกนัยหนึ่งก็คือ บริษัทต้องอนุญาตให้ลูกค้าเข้ามามีส่วนร่วมในการสร้างมูลค่าให้กับสินค้าของบริษัท (หรือที่ปราฮาลาดเรียกว่า "co-creating value") แนวคิดของปราฮาลาดนี้อาจทำให้ "ห่วงโซ่แห่งคุณค่า (value chain)" ของยอดนักคิด Michael Porter เปลี่ยนรูปไปจากเดิม

ห่วงโซ่แห่งคุณค่ารูปแบบใหม่...เพื่อให้ลูกค้าเป็นศูนย์กลาง

"ห่วงโซ่แห่งคุณค่" เป็นแนวคิดของ ศาสตรา จารย์ Michael Porter ที่เสนอให้มองบริษัทในลักษณะของธุรกรรมต่างๆ ที่ดำเนินต่อเนื่องกัน ตั้งแต่การสรรหาวัตถุดิบไปเข้ากระบวน การผลิต จนกระทั่งกลายเป็นสินค้า หรือบริการที่ฝ่ายการตลาด จะนำไปขายให้ลูกค้าที่อยู่ปลายน้ำ (downstream)

เมื่อคิดเสียว่าลูกค้าอยู่ปลายน้ำ บริษัทจะเห็นลูกค้าเป็น "คนนอก (outsiders)" ซึ่งทำให้การ ปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า เป็นไปในทิศทางเดียว คือจากบริษัทสู่ลูกค้า แม้บริษัทบางแห่งจะแย้งว่า บริษัทได้เปิดช่องทางการสื่อสารแบบ "ไปกลับ" เพื่อให้ลูกค้าได้โต้ตอบกับบริษัท... แต่บริษัทน้อยรายที่จะปฏิบัติกับลูกค้า ในฐานะผู้ร่วมงาน (collaborator) หรือสื่อสารกับลูกค้าเพื่อให้ได้ข้อมูลมาปรับปรุงการบริหาร มาพัฒนาคุณภาพของสินค้าและบริการ หรือมาปรับเปลี่ยนภาพลักษณ์ให้โดนใจลูกค้ายิ่งขึ้น

ปราฮาลาดเสนอว่า บริษัทไม่ควรมองว่าลูกค้าคือ "เป้าหมายการตลาด (target market)" แต่ควรมองว่า ลูกค้าเป็นส่วนหนึ่ง ของระบบนิเวศ (ecosystem) ของบริษัท นั่นหมายถึง ลูกค้าต้องเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของระบบการบริหาร และระบบการผลิต ดังนั้น การจำแนกการดำเนินธุรกิจในลักษณะเดิมที่เป็นแบบ B2B (business-to-business : การทำธุรกิจกับลูกค้าที่เป็นบริษัท) หรือแบบ B2C (business-to-customer : การทำธุรกิจกับลูกค้าที่เป็นรายบุคคล) ดูจะไม่ได้การเสียแล้ว

ปราฮาลาดเสนอต่อไปว่า เพื่อให้บริษัทได้ข้อมูลจากลูกค้าอย่างครบถ้วนและสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้าอย่างยอดเยี่ยม การดำเนินธุรกิจต้องเป็นแบบ "C2B2C" (customer-business-customer) เพราะในการดำเนินธุรกิจลักษณะนี้ ความต้องการย่อมมาจากลูกค้า ลูกค้าเป็นเสมือนศูนย์กลางของนวัตกรรมทางสินค้าและบริการ ซึ่งสามารถทำให้บริษัทผลิตสินค้าที่โดนใจลูกค้า ในราคาที่ลูกค้ารับได้ และส่งกระจายไปตามช่องทางที่ลูกค้าเข้าถึง

internet : กุญแจดอกสำคัญสู่การทำให้ลูกค้าเป็นศูนย์กลาง

การเข้าอินเทอร์เน็ต ไม่ว่าจะเป็นเพื่อการค้นหาข้อมูล เล่นเกม การตอบ-รับอีเมล์ หาแฟน ดูหนัง ฟังเพลง เริ่มกลายเป็นชีวิตประจำวันของคนจำนวนมากขึ้น อินเทอร์เน็ตกำลังกลายเป็นขุมทรัพย์ข้อมูลอันมหาศาล และเป็นที่ที่คนหลายพันล้านคนจากทั่วโลกจะมาพบปะกันในแต่ละวัน อีกนัยหนึ่ง อินเทอร์เน็ตเป็นเครือข่ายลูกค้าขนาดมหึมา

แม้ว่าการซื้อขายจริงๆ ผ่านอินเทอร์เน็ตจะยังไม่มากและกว้างขวางอย่างที่หลายคนคิด เนื่องจากลักษณะสินค้าบางอย่างไม่เอื้อต่อการซื้อขายผ่านโลกไซเบอร์ แต่นั่นมิได้เป็นอุปสรรคต่อการพูดคุย สนทนาระหว่างลูกค้ากับผู้ผลิต

จากการสนทนาระหว่างลูกค้ากับผู้ผลิตนี้เอง ผู้ผลิตสามารถทราบความต้องการของลูกค้า และสามารถหาวิธีการตอบสนองได้อย่างมีประสิทธิ ภาพ ในขณะเดียวกัน ลูกค้าจะไม่รู้สึกเสียเวลา เพราะรู้ว่าตนเองสามารถออกแบบสินค้า และบริการที่ตรงกับความต้องการของตนเองมากที่สุด นี่คือ งานสั่งทำสำหรับลูกค้าทั้งปวง (mass customization) ขนานแท้ ที่จะทำให้ "ความจงรักภักดีจากลูกค้า (customer loyalty)" และ "การตลาดแบบปากต่อปาก (word of mouth)"...อยู่ใกล้แค่เอื้อม...ตัวอย่างเช่นบริษัทไมโคซอฟท์แจกจ่าย Windows 2000 เวอร์ชั่นเบต้า ให้กับลูกค้าวิศวกร 650,000 คนลองใช้ เพื่อให้บอกว่าบริษัทควรปรับปรุงหรือเพิ่มเติมอะไร โดยที่ลูกค้าสามารถส่งความคิดเห็นกลับมาทันทีขณะทดลองใช้โดยผ่านเครือข่ายคอมพิวเตอร์ (real-time)

ลูกค้ากลายเป็น core competence ของบริษัทในที่สุด

"แก่นความสามารถ (core competence)" หรือความสามารถหลักขององค์กร หมายถึง ความสามารถขององค์กรในการผนวก หรือการประสานความรู้ต่างๆ ให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขันเหนือคู่แข่ง ซึ่งโดยปกติแล้ว ความสามารถนั้น เกิดจากสิ่งที่อยู่ภายในองค์กรเอง แต่จะเห็นได้ว่าแนวคิดเกี่ยวกับการทำให้ลูกค้าเป็นศูนย์กลาง (customer centricity) ของปราฮาลาดนี้เป็นแนวคิดที่ส่งเสริมให้บริษัทแสวงหา core competence จากภายนอกองค์กร ซึ่งการที่จะทำสำเร็จได้ต้องอาศัยสถาปัตยกรรมทางเทคโนโลยีสารสนเทศและการสร้างฐานข้อมูล รวมถึงความสามารถในการดึงข้อมูลและการวิเคราะห์ข้อมูลที่เป็นประโยชน์ต่อการพัฒนาสินค้าและบริการ และการนำข้อมูลนั้นมาใช้เพื่อให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขัน (competitive advantage) ให้ได้มากที่สุด