คอลัมน์ humam corner  โดย วิชัย อุตสาหจิต โครงการบัณฑิตศึกษา การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์  ประชาชาติธุรกิจ หน้า 6  วันที่ 21 มีนาคม 2548  ปีที่ 28 ฉบับที่ 3672 (2872)

"เอ่อ คุณสมชาย มีปัญหาอะไรที่โรงงานเหรอ"

"งานเสร็จไม่ทันน่ะครับผู้จัดการ เกิดเหตุขัดข้องเล็กน้อย ผมก็ยังไม่ทราบสาเหตุเลยครับ"

"ยังไงผมฝากคุณดูแลให้เรียบร้อยด้วยนะ"

"ได้ครับท่าน"

อีกสามวันถัดมา

"งานล่าช้าอีกแล้วครับท่านผู้จัดการ แต่ไม่ต้องห่วงนะครับ ผมแก้ไขให้เรียบร้อยครับ เมื่อคืนก็อยู่ถึงตีสอง"

อีกห้าวันถัดมา

"เป็นไงบ้างคุณสมชาย ดูท่าเหมือนจะไม่สบายนะ ผมเห็นคุณอยู่ถึงเช้าเลยนี่เมื่อวานนี้ ยังไงกลับไปพักผ่อนซะนะ"

จากเหตุการณ์นี้ น่าชื่นชมคุณสมชาย ช่างเป็นคนที่ทุ่มเทให้กับงานจริงๆ ฮีโร่ของโรงงานดีๆ นี่เอง แต่...เดี๋ยวก่อน อย่าเพิ่งด่วนสรุป

ปัญหากับการทำงานดูจะเป็นของคู่กัน คนทำงานอย่างเราคุ้นเคยดี แต่เหตุการณ์อย่างเรื่องข้างต้นนั้นน่าสนใจ อยากให้ท่านผู้อ่านลองติดตามอ่านดู เพราะท่านอาจพบว่าเรื่องดังกล่าวนี้ไม่ไกลตัวท่านเท่าไรนัก

ปัญหาเป็นส่วนหนึ่งของการทำงาน และเป็นส่วนที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ เพราะธรรมชาติที่การทำงานต้องอาศัยปัจจัยต่างๆ ประสานกัน ดังนั้นโอกาสที่จะเกิดความไม่ลงรอยผสมผสานกันนั้นมี

ดังนั้นการทำงานให้ประสบความสำเร็จจึงขึ้นอยู่กับความสามารถขององค์กรในการจัดการกับปัญหานั้นๆ

เมื่อเกิดปัญหาขึ้นมาในองค์กร จำเป็นอย่างยิ่งที่หน่วยงานที่เกี่ยวข้องจะต้องลงไปศึกษาและดูแลปัญหานั้นอย่างใกล้ชิด โดยการพิจารณาถึงวิธีการจัดการกับปัญหานั้นหากเปรียบเทียบกับการรักษาพยาบาลของแพทย์ก็น่าจะช่วยทำให้เห็นภาพที่ชัดเจนขึ้น

ในขั้นแรกของการดำเนินการรักษาพยาบาล สิ่งแรกที่แพทย์ทำก็คือ การรักษาอาการของผู้ป่วย เช่น หากเลือดไหล แพทย์ก็จำเป็นจะต้องทำการหยุดเลือดเสียก่อนที่จะวินิจฉัยหาสาเหตุของการเจ็บป่วยที่แท้จริง

การแก้ปัญหาในองค์กรก็ไม่ต่างจากภาพข้างต้น เมื่อเกิดปัญหาในองค์กร หน่วยงานที่เกี่ยวข้องต้องจัดการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นเฉพาะหน้าก่อน และจากนั้นก็จะต้องเริ่มขั้นตอนการวินิจฉัยหาสาเหตุที่แท้จริงของปัญหานั้น

ฟังดูก็เหมือนเป็นเรื่องปกติธรรมดาของการจัดการกับปัญหา แต่เชื่อหรือไม่ว่าหลายองค์กรกลับทำไม่ได้

เป็นไปได้ที่องค์กรอาจไร้ความสามารถ เพราะว่าบุคลากรในองค์กรนั้นขาดทักษะในการแก้ปัญหา ไม่สามารถค้นหาสาเหตุที่แท้จริงได้ การแก้ปัญหาในแต่ละครั้งจึงเหมือนเป็นเพียงการบำบัดอาการของการเจ็บป่วย แต่ยังไม่ได้รักษาการเจ็บป่วยที่ต้นเหตุ

หรืออาจเป็นเพราะหลายองค์กรต้องเผชิญกับการแก้ปัญหาเฉพาะหน้าตามอาการที่เกิดขึ้น ซึ่งเป็นปัญหาที่มีความรุนแรง ซับซ้อน การจัดการกับอาการที่เกิดขึ้นจึงต้องใช้ทรัพยากรและสรรพกำลังมากมาย เมื่ออาการของปัญหานั้นทุเลาลง องค์กรก็เหนื่อยล้าเสียแล้ว หมดเรี่ยวแรง หมดกำลังที่จะสืบค้นหาสาเหตุของปัญหาที่แท้จริง

แต่ที่ร้ายที่สุดก็คือ บางครั้งปัญหาในองค์กรถูกเมินเฉย ไม่ได้รับการสืบหาสาเหตุที่แท้จริง เพราะองค์กรอาจไม่ได้รับความร่วมมือจากคนในองค์กรเอง โดยคนคนนั้นเกรงว่าสาเหตุของปัญหาอาจเชื่อมโยงมาถึงความบกพร่องของตนหรือหน่วยงานที่ตนรับผิดชอบ

ท่านผู้อ่านลองมาพิจารณาร่วมกันไปทีละกรณี

สำหรับในกรณีแรก องค์กรไร้ความสามารถในการแก้ปัญหา วิธีแก้สามารถทำได้ไม่ซับซ้อนนัก หากบุคลากรขาดทักษะ สิ่งที่องค์กรจะต้องทำก็คือการพัฒนาทักษะการแก้ปัญหา ให้ความรู้ ให้หลักการ ให้เทคนิควิธี และที่สำคัญให้โอกาสบุคลากรได้ฝึกฝน เหมือนคมมีดที่ต้องหมั่นลับ ให้บุคลากรได้คิด ได้ลงมือทำ

บางครั้งผู้บริหารใจร้อน เมื่อมีปัญหาเกิดขึ้นก็รำคาญใจ ลงไปออกคำสั่งจัดการเสียเอง หากเป็นเรื่องที่จะสร้างความเสียหายใหญ่หลวงให้กับองค์กรก็ดูจะเป็นการเหมาะสม แต่หากเป็นเรื่องเล็กเรื่องน้อยที่บุคลากรน่าจะเรียนรู้วิธีการแก้ไขปัญหาด้วยตัวเอง ก็น่าจะปล่อยให้พวกเขาได้ฝึกคิดฝึกทำ การเรียนรู้จะได้เกิดขึ้น คนเหล่านี้ก็จะสั่งสมประสบการณ์ และผลงานความสำเร็จในการแก้ปัญหา

หากผู้บริหารออกคำสั่งแก้ปัญหาเองซะทุกเรื่อง ลูกน้องเสนออะไรมาก็ไม่ถูกใจ จะด้วยสาเหตุใดก็ตาม นานๆ เข้าลูกน้องก็คงเลิกเสนอความคิด เพราะเสนอทีไรไม่เข้าตาผู้บริหารสักที อย่างนี้ไม่ใครก็ใครในที่นี้แหละที่ไร้ความสามารถ ลูกน้องไร้ความสามารถในการแก้ปัญหา หรือผู้บริหารไร้ความสามารถในการบริหาร หรือทั้งสองฝ่าย ?

สรุปว่าในกรณีแรกนี้อย่างน้อยองค์กรก็รู้ตัวว่าขาดความสามารถ โอกาสในการพัฒนาจึงเกิดขึ้น แต่จะน่าเป็นห่วงอย่างยิ่งสำหรับหลายองค์กรที่ไม่รู้ตัวเองว่าด้อยพัฒนา จึงทำให้พลาดโอกาสการเรียนรู้และความก้าวหน้าไป

มาดูกันต่อในกรณีที่สอง องค์กรต้องเผชิญกับการแก้ปัญหาที่มีความรุนแรง ซับซ้อน การแก้ปัญหาที่อาการเพียงอย่างเดียวก็ทำให้องค์กรอ่อนล้าลงซะแล้ว วิธีการจัดการก็คงจะต้องถามองค์กรเองเสียก่อนว่า องค์กรประสงค์จะตกอยู่ในสภาพเดิมอีกหรือไม่ สภาพที่ต้องมาตามแก้ปัญหาเดิมที่มีความรุนแรง ซับซ้อน สภาพที่ต้องตกอยู่ในภาวะบีบคั้นจนหลายครั้งต้อง "แก้ผ้าเอาหน้ารอด" ไปวันต่อวัน

คิดว่าคงไม่มีองค์กรไหนประสงค์จะให้เป็นเช่นนั้น ถ้าอย่างนั้นคำตอบมีอยู่อย่างเดียวก็คือ ต้องลงไปแก้ปัญหาที่สาเหตุ จัดการกับอาการได้แล้ว ก็ต้องรวบรวมสรรพกำลังอีกครั้งเพื่อจะจัดการกับต้นตอของปัญหา องค์กรจะต้องอึดและฮึดสู้ ถ้าทำเองไม่ไหว ทางเลือกหนึ่งก็คือขอความช่วยเหลือจากคนนอกองค์กรที่มีความสามารถ และเป็นคนที่จะต้องมาศึกษา และทำความเข้าใจองค์กรอย่างแท้จริง

มิเช่นนั้นปัญหาเดิมก็ไม่ได้รับการแก้ไข ปัญหาใหม่ก็จะพอกพูน ต้องมาประสบปัญหาในการแก้ปัญหาซ้ำแล้วซ้ำอีก อย่าว่าแต่อาการเดิมจะทุเลาเลย อาการใหม่ๆ ก็กำลังเริ่มผุดขึ้นมาอีก จะทำอย่างไรดี บางองค์กรอาจถึงกับสิ้นหวัง ไม่รู้จะเริ่มต้นอย่างไรดี

สิ่งสำคัญไม่ได้อยู่ที่การตั้งคำถามว่าจะเริ่มต้นอย่างไรดี แต่อยู่ที่องค์กรจะต้องเริ่มต้นและเลิกตั้งคำถามนี้เสียที ปัญหาคือโอกาสในการเรียนรู้และพัฒนา

มาถึงกรณีสุดท้าย กรณีที่น่าเป็นห่วงที่สุด คน ในองค์กรจงใจเมินเฉยการแก้ปัญหาที่สาเหตุเสียเอง อาจจะเป็นด้วยหลายเหตุผล แต่หนึ่งในนั้นอาจเป็นเพราะต้องการปกป้องตนเองและพวกพ้องหรือหน่วยงานที่ตนรับผิดชอบ จงใจขุดดินกลบความผิดพลาด เบี่ยงเบน เฉไฉ หรือที่ร้ายไปกว่านั้นคือโยนความผิด โทษคนโน้นคนนี้ไปเรื่อย โทษฝ่ายอื่น แผนกอื่น โทษอะไรก็ได้ที่ไกลตัว

การจัดการกับกรณีนี้ยากที่สุด เพราะคนเป็นสาเหตุที่ทำให้ปัญหาไม่ได้รับการแก้ไขอย่างแท้จริง คนอย่างนี้มีความสามารถพิเศษ คือความสามารถในการพลิกวิกฤตให้เป็นโอกาส ท่ามกลางปัญหาที่รุมเร้าองค์กร ก็พลิกให้เป็นโอกาสในการแสวงหาความดีความชอบใส่ตัวและพวกพ้อง โยนความผิดให้ฝ่ายอื่น แผนกอื่น ตบตาผู้บริหารที่รู้ไม่เท่าทัน

ยิ่งไปกว่านั้น หากใครจะมาแก้ปัญหาก็อาจทำตัวเป็น "จระเข้ขวางคลอง" จ้องจะคอยขัดขวางการทำงานของคนอื่น กีดกันไม่ให้เขามีโอกาสเข้าถึงข้อมูล ขัดแข้งขัดขาเขา หนักเข้าก็เปิดสมรภูมิโจมตีเขาซะเลย เข้าหานายบอกเล่าเรื่องที่ไม่มีมูล ทูลความเท็จ

ไม่น่าเชื่อว่าจะมีคนอย่างนี้อยู่ด้วย เหมือนในละครทีวีไม่มีผิด

หากผู้อ่านลองมองย้อนกลับไปที่เหตุการณ์ของสมชายในตอนต้นบทความ เป็นไปได้หรือไม่ที่สมชายอาจจะเป็นคนคนนี้นี่แหละ คนที่มองครั้งแรกแล้วเหมือนเป็นฮีโร่ แต่หากลองมองดูให้ชัดอีกทีกลับไม่ใช่

จริงๆ แล้ว ภาพของปัญหาเดิมๆ ที่เกิดขึ้นซ้ำซาก หรือภาพของการตามจัดการแก้ปัญหาแล้วปัญหาเล่า น่าจะเพียงพอที่จะทำให้ผู้บริหารต้องฉุกคิดและหันมาทบทวนแนวทางการจัดการปัญหาขององค์กรเสียที ว่า ที่ทำอยู่น่ะกำลังเดินไปถูกทางหรือไม่ และเพียงพอแค่ไหน สมควรหรือยังที่จะต้องแก้ปัญหาที่สาเหตุ ไม่ใช่ที่อาการ แยกแยะให้ได้ว่าใครทำงาน ใครไม่ทำงาน

หากปล่อยอย่างนี้ต่อไป คนในองค์กรที่เขาต้องการจะทำงานสร้างสรรค์ก็คงจะหมดกำลังใจเข้าสักวัน ภาพเดิมๆ ของปัญหาก็จะยังคงอยู่ต่อไป ไม่แตกต่างอะไรจากฮีโร่ในองค์กร ไม่ใช่สิ ต้องเรียกว่า "ดีโน่" ในองค์กร ที่จะยังคงอยู่ต่อไป ใครว่าสูญพันธุ์ไปแล้ว ไม่เป็นความจริงเลย