หน้าแรก บทความ Down Load เชื่อมโยง

สมุดเยี่ยม

บทความปี 2004 p2

บทความปี 2004 p1 บทความปี 2003 p2 บทความปี 2003 p1 บทความปี 2002
วัฒนธรรมองค์กร

คอลัมน์ มุมมองจากประสบการณ์  โดย บุญคลี ปลั่งศิริ  ประชาชาติธุรกิจ หน้า 6  วันที่ 10 มกราคม 2548  ปีที่ 28 ฉบับที่ 3652 (2852)

ความจริงปี 2547 มีเหตุการณ์เด่นๆ อยู่หลายเหตุการณ์ และต้องยอมรับว่า ในภาพรวมเหตุการณ์บ้านเมืองของเรา ค่อนข้างจะผกผันเอาการอยู่ ดูเหมือนว่าตลาดหุ้นจะสะท้อนภาพความผกผันได้อย่างชัดเจนจากการขึ้นๆ ลงๆ ของดัชนีตลาดหลักทรัพย์ฯ เมื่อเทียบกับปีกระทิงในปี 2546 มีเหตุการณ์หลายอย่างซึ่งไม่มีใครล่วงรู้มา ก่อน อยู่นอกเหนือการควบคุม และส่งผลกระทบต่อภาพรวมของประเทศ โดยเฉพาะเหตุการณ์ในต่างประเทศ ตลอดจนถึงประเทศเพื่อนบ้านของเราเอง เช่น การเปลี่ยนแปลงรัฐบาลในพม่า การลาออกของเจ้านโรดม สีหนุ กษัตริย์กัมพูชา และการเลือกตั้งประธานาธิบดีในสหรัฐอเมริกาประเทศยักษ์ใหญ่ของโลก

สำหรับอุตสาหกรรมโทรคมนาคม ถือว่าได้รับข่าวดีที่สุดที่คณะกรรมการโทรคมนาคมแห่งชาติ (กทช.) คลอดเสียที จากการคัดเลือก 7 อรหันต์จากวุฒิสภาเมื่อเดือนสิงหาคม 2547 ผมเองเป็นผู้ที่อยู่ในวงการโทรคมนาคมคนหนึ่ง ขอแสดงความยินดีกับคณะกรรมการทั้ง 7 ท่าน และเชื่อว่ามีงานที่ท้าทายรอท่านอยู่ในอนาคต

ปีนี้ขออนุญาตท่านผู้อ่านเขียนเรื่องเกี่ยวกับการบริหารอีกครั้งหนึ่ง เพราะเห็นว่าอยู่ใกล้ตัว และเป็นเรื่องที่กำลังดำเนินการในองค์กรที่ผู้เขียนรับผิดชอบโดยตรง จึงอยากจะนำมาแลกเปลี่ยนประสบการณ์ ในการพัฒนาองค์กร โดยเฉพาะองค์กรขนาดใหญ่ ซึ่งนับวันจะต้องปรับตัวให้สอดคล้องกับสถานการณ์มากยิ่งขึ้น จึงขอหยิบเรื่องวัฒนธรรมองค์กรมาเล่าสู่กันฟัง

วัฒนธรรมเป็นประเพณี เป็นแบบอย่างที่ถือปฏิบัติของชุมชน หรือกลุ่มคนกลุ่มหนึ่ง เช่น ในชุมชน ในองค์กรธุรกิจถึงในระดับประเทศ

วัฒนธรรมเป็นเครื่องมือทางการบริหารและการพัฒนาองค์กรอีกชนิดหนึ่ง ที่อาจเรียกได้ว่าเป็นระดับสุดยอดในการพัฒนาองค์กร ที่เรียกว่าไร้รูปแบบอย่างแท้จริง เพราะการปรับโครงสร้างเป็นเพียงแค่การแบ่งหน้าที่ความรับผิดชอบ แต่วัฒน ธรรมเป็นกรอบวิธีการปฏิบัติของคนที่อยู่ในองค์กรนั้น นอกเหนือจากกฎระเบียบที่มีอยู่

วัฒนธรรมไม่มีเขียนไว้เป็นตัวบทอย่างเช่นกฎหมาย หรือระเบียบข้อบังคับในองค์กร แต่ยึดถือและเป็นที่ยอมรับขององค์กรนั้น

วัฒนธรรมมีอิทธิพลต่อการประพฤติปฏิบัติของคนที่อยู่ในองค์กร สะท้อนให้เห็นขบวนการคิด การตัดสินใจ การวางแผนยุทธศาสตร์ขององค์กร

และที่สำคัญที่สุดวัฒนธรรมมีผลต่อการเปลี่ยนแปลงองค์กร เพราะองค์กรที่มีวัฒน ธรรมแข็งและไม่ยืดหยุ่น จะทำให้วัฒนธรรมกลายเป็นอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลงขององค์กรนั้น

วัฒนธรรมองค์กรจึงเป็นกรอบบังคับรูปแบบการทำงานขององค์กร ที่ถูกถ่ายทอดจากผู้บริหารและพนักงานในอดีตมาจนถึงปัจจุบัน

ดังนั้น องค์กรที่ต้องการปรับตัวอย่างรวดเร็วจึงต้องใช้วัฒนธรรมเป็นตัวกำหนดทิศทางขององค์กร มากกว่าที่จะใช้กฎระเบียบที่เชื่อกันว่าไม่สามารถจะกำหนดข้อบังคับให้ครอบคลุมได้ทุกกรณี

เมื่อองค์กรมีขนาดใหญ่ขึ้น มีจำนวนคนหรือพนักงานมากขึ้น ปัญหาทางด้านวิธีปฏิบัติก็เพิ่มมากขึ้นตามลำดับ ประกอบกับรูปแบบธุรกิจและสินค้ามีพัฒนาการไม่หยุดยั้ง การแก้ปัญหาโดยการเพิ่มกฎระเบียบ เพื่อให้ครอบคลุมทุกเรื่องจะทำให้องค์กรเต็มไปด้วยระเบียบปฏิบัติ จนขาดความยืดหยุ่นในการทำงาน ขาดความคิดสร้างสรรค์ มีสภาพเป็น Bureaucracy ไม่สามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าได้

ในทางบริหารการพัฒนาองค์กรจึงใช้วัฒนธรรมขององค์กรเป็นเครื่องมือในการแก้ไข โดยการสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้สอดคล้องกับความต้องการของธุรกิจ โดยเฉพาะธุรกิจที่อยู่ในอุตสาหกรรมบริการ ที่คุณภาพของสินค้าและบริการอยู่ที่การประพฤติปฏิบัติตัวของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการให้บริการ

ในอุตสาหกรรมบริการ ผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ จะเกิดขึ้นจากการกำหนดขั้นตอนวิธีการให้บริการลูกค้า เพื่อให้เกิดความประทับใจ ผู้ประกอบการจึงต้องคิดถึงรูปแบบ ขั้นตอน วิธีการใหม่ในการให้บริการ (new process) อยู่เสมอ เพราะรูปแบบเหล่านั้นคือบริการใหม่ที่จะเสนอให้กับลูกค้านั่นเอง

วัฒนธรรมขององค์กรมีการพัฒนาเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ แต่ใช้เวลาค่อนข้างนาน วัฒนธรรมบางอย่างจางไป หรือหายไปจากองค์กร และมีวัฒน ธรรมใหม่เข้ามา องค์กรที่วัฒนธรรมแข็ง (strong culture) การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมจะทำได้ยาก

ศาสตร์การบริหารสมัยใหม่จึงต้องกำหนดวัฒนธรรมขององค์กรที่พึงประสงค์ และสร้างวัฒนธรรมใหม่ขึ้นมา ในขณะเดียวกันก็จะต้องขจัดวัฒนธรรมที่ไม่ดีให้หมดไปจากองค์กร

วัฒนธรรมในองค์กรจึงเป็นสิ่งที่สร้างขึ้นมาได้ องค์กรต้องคอยสำรวจตัวเองว่ามีวัฒนธรรมใดที่ไม่พึงประสงค์ที่จะต้องปรับเปลี่ยน และสร้างวัฒน ธรรมใหม่ที่สอดคล้องกับทิศทางธุรกิจขึ้น เพื่อใช้เป็นเครื่องหล่อหลอมให้พนักงานยึดถือเป็นแนวทางเดียวกัน

การสร้างวัฒนธรรมในองค์กรจะต้องทำแบบ Top-down จากผู้บริหารระดับสูงไปยังระดับกลาง ระดับล่าง และพนักงาน โดยผู้บริหารระดับสูงจะต้องปฏิบัติตนเป็นตัวอย่าง (role model) โดยการประพฤติปฏิบัติ (practice) ตนให้สอดคล้องกับวัฒนธรรมที่ต้องการสร้าง การประพฤติปฏิบัติจะต้องทำอย่างสม่ำเสมอและต่อเนื่อง เพื่อเป็นรูปแบบให้พนักงานปฏิบัติตาม

ปัญหาในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรจึงอยู่ที่ตัวผู้บริหารเป็นหลัก ผู้บริหารจำเป็นจะต้องรู้จักตัวเอง และเข้าใจว่าลักษณะของตัวเองเหมือนหรือแตกต่างจากวัฒนธรรมที่ต้องการจะสร้างอย่างไร และจะต้องปรับเปลี่ยนตัวเองอย่างไร

เช่น องค์กรที่ต้องการสร้างวัฒนธรรมที่ให้ความสำคัญกับลูกค้า โดยจะต้องทำให้ลูกค้าพึงพอใจในบริการ ผู้บริหารจะต้องมีหัวใจเป็นนักบริการ (service minded) และให้ความสำคัญกับลูกค้าเป็นอันดับแรก เพราะผู้บริหารจะได้กำหนดวิธีปฏิบัติให้กับพนักงานเพื่อตอบสนองความพึงพอใจของลูกค้า

หากองค์กรมีผู้บริหารที่ยึดถือปฏิบัติตามระเบียบตามขั้นตอนสายบังคับบัญชา ไม่คำนึงถึงผลกระทบต่อลูกค้า ขาดหัวใจของการให้บริการแล้ว อย่าหวังว่าจะสร้างวัฒนธรรมนี้ขึ้นได้ในองค์กร

ในทางวิชาการ เทคนิคการหล่อหลอมองค์กร (organization alignment) ที่กล่าวถึง 7S Model โดยพูดถึงการปรับเปลี่ยนองค์กรใน 7 ส่วน คือ structure, system, staff, style, skill, strategy และ shared vision ยังได้กล่าวว่าการหล่อหลอมองค์กร ให้เริ่มจากส่วนที่จับต้องได้ก่อน (hard stuff) ซึ่งได้แก่ structure, system และ staff เมื่อทำได้แล้วจึงค่อยปรับเปลี่ยนส่วนที่จับต้องไม่ได้ (soft stuff) ซึ่งส่วนของวัฒนธรรมได้แก่ style, strategy, skill และ shared vision นั่นเอง

จากการสังเกตในประสบการณ์ของผู้เขียน ในองค์กรขนาดใหญ่ และองค์กรที่มีอายุ 20 ปีขึ้นไป มักจะมีปัญหาวัฒนธรรมต่อไปนี้

- การทำงานเป็นทีม (teamwork)

- ความคิดสร้างสรรค์ (creativity)

- ความสำคัญกับลูกค้า (customer focus)

ทั้งนี้ เพราะองค์กรขนาดใหญ่สะสมประสบ การณ์มามาก มีคนอยู่จำนวนมาก มีปัญหาในการสื่อสาร จึงมีกฎระเบียบมาก และกฎระเบียบก็จะสะสมเพิ่มพูนมากขึ้นเรื่อยๆ จนพนักงานมักจะชอบทำงานตามกฎระเบียบ มุ่งแต่ส่วนที่ตนรับผิดชอบ ขาดการมองภาพรวม เมื่อทำตามกฎระเบียบไปเรื่อยๆ ก็กลายเป็นงานประจำ (routine) จึงขาดความคิดใหม่ๆ และต่อต้านการเปลี่ยนแปลง คิดถึงตนเองเป็นหลัก (self) มิได้คำนึงถึงลูกค้า

มีผู้กล่าวกันว่าความสำเร็จ (success) เป็นอุปสรรคอันหนึ่งต่อการสร้างความคิดสร้าง สรรค์ (creativity) เพราะองค์กรมักจะยึดติดกับความสำเร็จจากวิธีการที่ผ่านมาในอดีต จนไม่ยอมรับความคิดใหม่ๆ

องค์กรจึงต้องคอยหมั่นตรวจสอบระดับของวัฒนธรรมเหล่านี้เสมอว่าลดลงหรือมีมากขึ้น และหาวิธีเพิ่มระดับความเข้มของวัฒนธรรมเหล่านี้ขึ้นมาเรื่อยๆ

อย่างไรก็ตามควรจะต้องระลึกอยู่เสมอว่า เชื้อชาติ ภาษา ศาสนา และสังคมประเทศมีอิทธิพลสูงต่อวัฒนธรรมในองค์กร เพราะองค์กรที่ตั้งอยู่ใน ประเทศหนึ่งๆ เช่น บริษัทคนไทย มีพนักงานเป็น คนไทย ก็จะมีอิทธิพลของวัฒนธรรมไทยในองค์กรนั้น เพราะพนักงานใช้เวลา 8 ชั่วโมงต่อวันอยู่ในบริษัท ส่วนที่เหลือพนักงานอยู่ในสังคมของประเทศ สังคมภายในครอบครัว และเพื่อนๆ นอกบริษัท ซึ่งมีอิทธิพลต่อตัวพนักงานมาก

ดังนั้น การสร้างวัฒนธรรมในองค์กร จึงจำเป็นที่จะต้องกำหนดให้สอดคล้องกับภาพรวมของสังคมใหญ่ที่องค์กรนั้นสังกัดอยู่ แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าจะต้องยึดวัฒนธรรมของสังคมใหญ่ไปเสียทุกอย่าง

ถึงตรงนี้บางท่านอาจจะคิดเลยไปถึงปัญหาของวัฒนธรรมไทย และมองกันในทางลบว่า วัฒนธรรมไทยมีปัญหา และอุปสรรคต่อการพัฒนาประเทศ ซึ่งในข้อเท็จจริงแล้ววัฒนธรรมของไทยมีส่วนดีหลายๆ อย่างที่สามารถนำไปใช้ได้ในเชิงบริหาร เช่น ความกตัญญูกตเวที ความสามัคคี ความมีมิตรไมตรีต้อนรับขับสู้ต่อผู้มาเยี่ยมเยียน การอ่อนน้อมถ่มตน และอื่นๆ อีกมากมาย เพียงแต่ผู้นำมาใช้ไม่สามารถประยุกต์ใช้ให้ถูกต้อง มิได้นำ "แก่น" มาใช้ เอาแต่ "เปลือก" มาใช้

ตัวอย่างเหตุการณ์ภัยภิบัติใน 6 จังหวัดภาคใต้จากสึนามิ ก็เป็นเครื่องพิสูจน์วัฒนธรรมของคนไทยในเรื่อง "น้ำใจ" จนเป็นที่ยอมรับและได้รับการยกย่องจากคนต่างชาติ ซึ่งคนไทยจะต้องรักษาวัฒนธรรมที่ดีอันนี้ของเราไว้

ปีนี้จึงขอจบด้วยการชักชวนให้คนไทยทุกคนภาคภูมิในความเป็นคนไทย เพื่อให้ทุกท่านได้สามารถนำศักยภาพความเป็นคนไทย มาใช้อย่างเต็มที่ อย่างน้อยก็สามารถนำวัฒนธรรมที่ดีของคนไทยมาใช้ เพื่อสร้างเสริมศักยภาพองค์กรของท่าน

สวัสดีปีใหม่ครับ

ประชาชาติธุรกิจ หน้า 6