ดร.ทัศนีย์ ไพฑูรย์พงษ์ สถาบันราชภัฏสวนสุนันทา   กรุงเทพธุรกิจ  วันที่  15  มีนาคม 2547

บทวิจัยศึกษาและการพบปะสนทนา กับนักวิชาการในมหาวิทยาลัยต่างประเทศ พบว่ามีผู้ที่กำลังทำงานอยู่ตามองค์กรต่างๆ ต้องการอบรมหรือการเรียนรู้ระยะสั้น เพื่อนำความรู้ไปใช้งานทันทีเพิ่มจำนวนขึ้นมาก

ซึ่งวิชาที่เป็นที่นิยมเรียนกัน เช่น จัดการความรู้ (Knowledge Management) จัดการความขัดแย้ง (Conflict Management) และจัดการวิกฤตการณ์ (Crisis Management) เป็นที่สนใจของบุคคลในวงการธุรกิจและนอกวงการ โดยที่เกร็ดความรู้ต่างๆ สามารถนำไปใช้ได้หลากหลาย ไม่เพียงแต่ในการบริหารธุรกิจแต่ยังรวมถึงการบริหารบ้านเมืองด้วย

นับจากต้นปี 2547 มานี้ ดูเหมือนรัฐบาลกำลังแล่นเรืออยู่ในมหาสมุทรท่ามกลางมรสุม คลื่นลูกแล้วลูกเล่าพัดเข้ามาไม่หยุดหย่อน หรือถ้าจะเปรียบเทียบกับคำพังเพยก็ต้องพูดว่า "ความวัวไม่ทันหาย ความควายก็เข้ามาแทรก" นายกรัฐมนตรีและรัฐมนตรีหลายท่านคงต้องสั่งการที่ปรึกษาเปิดตำราวิธีแก้วิกฤตการณ์กันมือเป็นระวิงเลยทีเดียว (เอ ! หรือไม่มีเวลาเปิดตำรา)

พจนานุกรมไทยได้อธิบายคำว่า "วิกฤตการณ์" และ "วิกฤติการณ์" นี้ สามารถเขียนได้ 2 แบบ มีความหมายคือ "เวลาหรือเหตุการณ์ขั้นอันตรายที่อยู่ระหว่างหัวเลี้ยวหัวต่อในขั้นแตกหัก" แต่เมื่อเปิดดูในพจนานุกรมของ Oxford จะเห็นความหมายของคำว่า วิกฤตการณ์ หรือ "Crisis" ว่ามีใช้ในสองความหมายเช่นกันคือ อย่างแรก หมายถึง "ช่วงเวลาที่มีปัญหาหนัก หรือช่วงเวลาอันตราย" อีกความหมายหนึ่งคือ "ช่วงเวลาที่ต้องมีการตัดสินใจ" จึงมองได้ว่า สถานการณ์ของรัฐบาลปัจจุบัน อยู่ในสภาพที่ตรงกับทั้งสองความหมายในพจนานุกรมภาษาอังกฤษ

ในหนังสือ Harvard Business Review ฉบับที่พูดถึง Crisis Management ได้เตือนไว้เป็นสิ่งแรกว่า วิกฤตการณ์เกือบทุกครั้งจะมีเมล็ดของความสำเร็จ และในขณะเดียวกันก็จะมีรากของความล้มเหลวอยู่ด้วย พูดง่ายๆ ก็คือ ในวิกฤตการณ์หนึ่งจะมีทั้งความสำเร็จและความล้มเหลว ไม่ได้มีเพียงอย่างใดอย่างหนึ่ง คิดแบบนี้แล้วทำให้สบายใจได้ระดับหนึ่งเหมือนกัน

นายนอร์แมน อาร์ ออกุสติน (Norman R. Augustine) เป็นผู้เขียนแนะนำไว้ในหนังสือดังกล่าวว่า การจัดการวิกฤตการณ์ควรประกอบด้วย 6 ขั้นตอน ดังนี้

ขั้นตอนที่ 1 ป้องกัน ในขั้นตอนนี้แทบจะไม่มีใครให้ความเอาใจใส่กันอย่างจริงจัง ความจริงแล้วการป้องกันมิให้เกิดวิกฤตการณ์นั้นเป็นสิ่งที่ง่ายที่สุดและเสียค่าใช้จ่ายน้อยที่สุด ที่เป็นเช่นนี้เพราะ บรรดา CEO ทั้งหลายมักจะดำรงตนอยู่ในความประมาท คิดว่าองค์กรนั้นๆ อยู่ในกำมือของตนเองแล้ว

ความประมาททำให้ผู้นำองค์กรลืมคิดถึงการป้องกันเหตุอันอาจจะเกิดขึ้นได้ วิธีการป้องกันคือ จะต้องมีการศึกษาว่าตรงส่วนไหนขององค์กรที่อาจจะเป็นจุดอ่อนที่ก่อให้เกิดวิกฤตการณ์ได้ เปรียบเทียบง่ายๆ กับบ้านที่อยู่อาศัยที่สร้างขึ้นมาด้วยความมั่นใจว่ามั่นคงแข็งแรง ขโมยงัดเข้ามาไม่ได้ ตอนแรกอาจจะปลอดภัยจริง แต่จะต้องหมั่นตรวจตราดูรอบๆ บ้านว่าเหล็กดัดตรงไหนที่เริ่มจะผุกร่อน ตะปูคลายเกลียว หรือตรงไหนที่ต้นไม้สูงขึ้นทอดกิ่งเป็นทางให้โจรปีนเข้าได้หรือไม่ ถ้าเป็นวงการธุรกิจ ความลับทางการค้าอาจจะโดนล้วงได้หากไม่วางแผนป้องกัน

ขั้นตอนที่ 2 เตรียมพร้อม ผู้บริหารส่วนใหญ่มักจะมุ่งให้ความสนใจแก่การขยายตลาดหรือผลประกอบการ ทำให้ละเลยเรื่องการวางแผนรับมือวิกฤตการณ์ แต่บางคนก็ให้ความสนใจมากเกินไป เช่น ในกรณีของชายชราคนหนึ่งได้เล่าให้ฟังว่า นายหน้าคนหนึ่งพยายามจะชักชวนให้เขาซื้อพันธบัตรอายุ 10 ปี เขาก็เลยตอบไปว่า "พ่อหนุ่มเอ๋ย คนอายุขนาดผมนี่นะ แค่กล้วยดิบยังไม่อยากจะซื้อเลย" นี่ก็เรียกว่าเตรียมพร้อมรับวิกฤติมากไปหน่อย

จากการสำรวจบริษัทในนิตยสารฟอร์จูน 500 พบว่าในองค์กรธุรกิจ วิกฤตการณ์นั้นเป็นของที่แน่นอนพอๆ กับความตายและการเสียภาษี แต่น่าประหลาดใจที่ว่าองค์กรจำนวน 50% บอกว่าไม่มีแผนรับวิกฤตการณ์ในองค์กรของตนเองเลย

ขั้นตอนที่ 3 ยอมรับว่ามีวิกฤตการณ์ สำหรับผู้นำบางคนการยอมรับว่า องค์กรของตนมีวิกฤตการณ์นั้นยากยิ่ง บางครั้งอาจจะมาจากสาเหตุของความกลัวที่จะต้องเสียหน้า บางครั้งอาจจะมาจากความกลัวผลร้ายที่จะเกิดขึ้นตามมา ตัวอย่างนี้เห็นชัดเจนจากวิกฤตการณ์ไข้หวัดนก ลองคิดดูเล่นๆ ว่าถ้าเรายอมรับว่ามีการระบาดของไข้หวัดนกเร็วขึ้น 5 วัน 10 วัน ปัญหาจะหนักหรือเบากว่าที่ต้องเผชิญตามความเป็นจริง

ขั้นตอนที่ 4 จัดการกับวิกฤตการณ์ ปัญหาในขั้นตอนนี้ก็คือบางครั้งเรามีความรู้เกี่ยวกับวิกฤตการณ์นี้น้อยไปจนกระทั่งตัดสินใจไม่ได้ แต่ในบางครั้งก็อาจจะมีข้อมูลมากเกินไปจนเลือกไม่ถูก จากปัจจุบัน วิกฤตการณ์สองเรื่องที่กำลังเผชิญอยู่จะเห็นว่ามีลักษณะที่ตรงกันข้ามกัน ในกรณีวิกฤติไข้หวัดนก เราไม่เคยพบมาก่อนทำให้มีข้อมูลน้อยจึงทำอะไรไม่ค่อยถูก แต่สำหรับวิกฤตการณ์แปรรูปการไฟฟ้า แทบทุกคนมีข้อมูลมากเกินพอจนประชาชนคนธรรมดาสับสนไม่รู้ว่าจะเชื่อข้างไหน ดังนั้นหลักสำคัญในการรับมือวิกฤตการณ์ที่มีประสิทธิภาพคือการส่งผู้บริหารระดับสูงไปยังที่เกิดเหตุ เพราะจะให้ผลทางจิตวิทยาคือ การแสดงความสนใจอย่างแท้จริงขององค์กร และการแสดงถึงความมีอำนาจพร้อมที่จะสั่งการแก้ไขและตัดสินใจ

ขั้นตอนที่ 5 ปฏิบัติการอย่างเร่งด่วน วิกฤตการณ์คอยไม่ได้ ความเร็วเป็นสิ่งที่ต้องคำนึงในขั้นตอนนี้ ยิ่งเร็วยิ่งดี ตัวอย่างเช่น ตอนที่มีข่าวร่ำลือว่าโทรศัพท์มือถือแพร่กระจายสนามไฟฟ้าที่ก่อให้เกิดเนื้องอกในสมอง ผู้คนตื่นตกใจ ดังนั้นบริษัทมือถือหลายแห่งต้องรีบเร่งร่วมมือกันหานักวิทยาศาสตร์ที่เป็นผู้เชี่ยวชาญ ที่เป็นคนนอกหรือเป็นกลาง มายืนยันกับสาธารณชนว่าไม่มีความจริงในเรื่องนี้

ขั้นตอนที่ 6 เก็บเกี่ยวผลประโยชน์ ในทุกวิกฤตการณ์คนฉลาดย่อมเห็นโอกาส นี่เป็นคำสอนที่ต้องท่องไว้ให้ขึ้นใจ อย่าปล่อยให้วิกฤตการณ์ผ่านไปโดยไม่ฉวยโอกาสที่จะเก็บเกี่ยวกำไร และแน่นอนว่ากำไรไม่ได้เกิดขึ้นเอง แต่จะต้องมีการวางแผนหรือวางยุทธศาสตร์ให้ได้ประโยชน์ตอบแทนสูงสุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ทำให้ในบางครั้งองค์กรอาจจะได้เห็นดาวรุ่งที่แจ้งเกิดจากการแก้ปัญหา แต่ในบางครั้งก็จะช่วยเปิดหูเปิดตาผู้นำได้ว่า คนบางคนหลงเชื่อว่าเก่งแต่ไม่สามารถจะรับมือกับวิกฤตการณ์ได้ และหลายครั้งที่วิกฤตการณ์ทำให้เกิดการเรียนรู้

ปัจจุบันนี้เกจิอาจารย์ทั้งหลายมักจะย้ำเตือนเสมอว่าอย่าอายที่จะรับผิด แต่ในขณะเดียวกันก็ต้องระวังว่า "ทำผิดหนึ่งครั้งถือว่าเป็นครู ทำผิดซ้ำซากถือว่าโง่"